hello

We are ready to represent the best custom paper writing assistance that can cope with any task like hello even at the eleventh hour. The matter is that we posses the greatest base of expert writers. Our staff of freelance writers includes approximately 300 experienced writers are at your disposal all year round. They are striving to provide the best ever services to the most desperate students that have already lost the hope for academic success. We offer the range of the most widely required, however, not recommended for college use papers. It is advisable to use our examples like hello in learning at public-education level. Get prepared and be smart with our best essay samples cheap and fast! Get in touch and we will write excellent custom coursework or essay especially for you.

PRÉAMBULE

L’ann�e de Maîtrise ‘Pilotage des Unit�s’ fut une �tape clef de mon parcours d’�tudiant. Elle m’a permis de franchir un stade suppl�mentaire en terme d’exp�rience et de r�flexion.

Ce dipl�me et sa pr�paration ont �t� dispens�s au sein de l’IUP � Management de la Distribution � (nouvellement rebaptis� � Institut du Management de la Distribution �) pour la partie universitaire , puis au c�ur d’une entreprise pour sa partie professionnelle valid�e par la r�alisation d’un M�moire.

Mais mon parcours fut quelque peu atypique puisqu’une troisième �tape interf�ra entre ces deux �tapes traditionnelles. En effet, pendant 5 mois, j’ai particip� à un S�minaire de Management Interculturel en Asie et en Californie.




J’ai donc associ� une exp�rience à l’international à tous les enseignements qui m’avaient fait opter pour cette maîtrise. Je cherchais une formation polyvalente et je l’ai trouv� avec les cours d’achats, de logistique, de qualit�, de commerce international, de GRH, de prise de d�cision et les autres.

Le stage que j’ai eu l’opportunit� de r�aliser a �t� un v�ritablement tournant. Alors que toutes mes exp�riences pr�c�dentes avaient �t� r�alis�es au sein d’un magasin de la Grande Distribution (G�ant, Boulanger et Carrefour), l’opportunit� m’avait �t� donn� cette fois de d�couvrir la distribution du c�t� d’un industriel.

Aussi, en plus de pouvoir observer un autre aspect de la distribution, j’ai eu l’occasion d’int�grer les services centraux d’une grande entreprise mondiale VALEO SERVICE, d�partement du Marketing International.

Ce stage s’est d�roul� sur une p�riode de 4.5 mois au total, du d�but Ao�t 00 à mi D�cembre 00 et avait pour finalit� la r�alisation d’un m�moire ; l’objectif �tant d’observer un ph�nomène dans l’entreprise par rapport à une situation de gestion, de le transposer en probl�matique puis d’essayer d’y apporter des r�ponses grâce à notre vision personnelle aid�e des concepts th�oriques.

Cette exp�rience constitue en d�finitive une conclusion à un deuxième cycle d’�tudes sp�cialis�es, et elle pr�figure mon parcours professionnel.

INTRODUCTION

VALEO est un groupe industriel très complexe

Son activit� est totalement d�di�e à la conception, à la production et à la commercialisation d’�quipement automobile. Ind�pendant, il travaille avec l’ensemble des constructeurs dans le monde qu’ils soient europ�ens, am�ricains ou asiatiques.

Dans un secteur hyper concurrentiel, VALEO tente d’apporter une valeur ajout�e en �tant plus r�actif aux besoins du march�.

Ce qui justifie que VALEO soit une soci�t� extrêmement exigeante en terme de qualit�, d’innovation et d’implication du personnel. Cette exigence se retrouve au niveau de la gestion des hommes, de manière identique, dans toutes les branches du Groupe, dans tous les d�partements et à tous les niveaux hi�rarchiques, grâce à la diffusion de sa strat�gie, les 5 Axes (qualit� totale, l’int�gration des fournisseurs, l’innovation constante, le système de production et l’implication du personnel).

L’entit� VALEO SERVICE n’�chappe pas à la règle. Son r�le est de commercialiser des pièces de rechange automobile sur les march�s du remplacement (deuxième monte), prioritairement fabriqu�es ou r�nov�es par VALEO et compl�t�es par une gamme n�goce.

VS r�alise, sur ses march�s, les synergies r�sultant du regroupement dans un même catalogue de ses diff�rents produits.

Ces catalogues de l’offre rechange sont r�alis�s par des stagiaires. Il s’agit de cr�er une base de donn�es par ligne de produit (Climatisation, Freinage, …) avec la gamme VALEO et d’analyser l’offre concurrente pour �ventuellement �tendre la gamme. Même si parfois, d’autres actions sont effectu�es par les stagiaires, il ne fait aucun doute que ces bases de donn�es constituent les ¾ de leur activit�.

D’ailleurs leur travail est un peu consid�r� comme un travail automatis� sans v�ritable responsabilit�. Ils sont regroup�s dans un plateau organis� en ‘open space’, à l’�cart de leurs �quipes.

Dans un tel contexte environnemental, il apparaît �vident que les comparaisons deviennent �videntes et in�vitables. Chacun s’observe, juge, agit en fonction des autres ….

Et ce quotidien fut le mien durant toute la p�riode de mon stage. Quatre mois au cours desquels, de ma position d’individu en observation participante active qui faisait de moi un employ� à part entière, j’ai pu r�ellement prendre conscience que nous �tions tous diff�rents dans notre comportement face au travail.

Pourquoi, alors que notre tâche �tait quasiment similaire, certains stagiaires portaient plus d’int�rêt que d’autres à r�aliser un travail de qualit� et rapidement ?

Pourquoi certains donnaient davantage de leur temps et de leur capacit� que d’autres pour obtenir de la reconnaissance de leur responsable ?

Pourquoi un individu se motiverait-il pour un travail consid�r� comme � non-motivant � alors que d’autres se contentent de la simple absence de stress ?

En somme, qu’est-ce qui nous guide vers la motivation ? qu’est-ce qui nous pousse à agir en tant qu’individu ?

Trouver des r�ponses à ces questions semblent difficile, et ça l’est. Tout simplement car la Motivation est une variable que l’Homme cherche constamment à maîtriser sans savoir si finalement on peut la g�rer.

PINDER disait d’ailleurs que le niveau de motivation peut être soit faible soit fort, variant à la fois entre les individus à des moments d�termin�s, et chez une même personne à diff�rents moments, et selon les circonstances, quel casse-tête alors pour un manager !

Mais comment peut-on imaginer aujourd’hui une entreprise qui puisse r�ussir si elle ne considère pas que la performance collective d�pend avant tout des performances individuelles. C’est de là que naît l’int�rêt pour la motivation au travail. Avec l’internationalisation et la comp�tition de plus en plus intense, il faut des Hommes qui s’�panouissent au travail pour être d’autant plus efficaces.

Mais qu’en pensent ces Hommes? Aujourd’hui lorsque l’on demande aux français, dans quel domaine il est important de r�ussir dans la vie, la vie professionnelle n’arrive qu’en troisième position après la vie de famille et la vie affective (Enquête r�alis�e par scan pour l’Express du 4/01/0). Le statut du travail s’affadit donc car il ne repr�sente plus l’�l�ment essentiel de la r�ussite.

Face à ce ph�nomène complexe et intriguant, je me suis interrog� sur un certain nombre de questions. En effet, qu’est-ce qui nous motive ? Est-il si n�cessaire de budg�ter des op�rations (coach, primes …) pour motiver les employ�s ? Un employ� non motiv� veut-il forc�ment dire un manager non motivant ? Pourquoi ne sommes nous pas tous toujours motiv�s de la même manière quand on fait les mêmes choses ? Peut-on g�rer vraiment les motivations ? et si cela est possible faut-il toujours le faire ? Et puis finalement…..c’est quoi la Motivation ? A qui ça sert ? A quoi ça sert ?

Partant de ce questionnaire et à l’aide d’observations et de l’utilisation de l’outil th�orique, je suis parvenu à mieux comprendre ce ph�nomène qui a tendance à prendre une place pr�pond�rante dans les pr�occupations des Managers et de tous ceux qui veulent g�rer les Ressources Humaines.

L’analyse du rapport qu’entretient l’Homme avec la Motivation amène à s’interroger sur le fait de savoir s’il relève de la gestion ou de la simple maîtrise. Cette r�flexion , conduit à la probl�matique suivante

Pourquoi sommes nous tous diff�rents devant la Motivation ?

Par ailleurs, il est int�ressant de souligner que l’�laboration de ce m�moire pr�sente divers enjeux.

Le concept de Motivation est devenu, malgr� la confusion qui l’entoure, une obsession pour les acteurs au travail. Le langage courant l’utilise abondamment en l’associant à d’autres termes renvoyant à d’autres comportements.

Cette r�flexion permettra donc de d�finir plus clairement la notion de Motivation au travers des principales conceptions qui lui ont �t� attribu�es. Aujourd’hui la question de la Motivation des employ�s se pose aux Ressources Humaines et il y a fort à parier que cela n’est qu’un pr�misse. Mais elle se pose aussi aux employ�s qui ne veulent plus vivre leur travail comme une contrainte.

Tout le monde a à gagner dans le jeu de la Motivation.

Le second enjeu a un caractère plus personnel. Par ce stage, j’ai �t� confront� à un travail pas souvent consid�r� comme ‘Motivant’. Et parfois je me demandais qu’est-ce qui faisait que je m’impliquais autant dans une action pendant que d’autres regardaient impatiemment l’heure passer. Il a fallu revoir ma conception de la Motivation et l’analyser avec un �il critique, cela me servira probablement dans un r�le de futur manager.

Ces diff�rents �l�ments permettent de pr�ciser l’articulation d’ensemble de ce m�moire.

Le d�veloppement de la probl�matique de d�composera en trois parties de la manière suivante

La première partie tâchera de caract�riser ce qu’est la motivation. Il s’agira de mettre en �vidence son importance dans la vie d’un travailleur et de situer le terme avec le plus de clart� possible. Cela passera bien entendu par l’approche th�orique des diff�rents modes de pens�e sur le concept de la Motivation.

La seconde partie �tudiera le caractère al�atoire de la motivation. Notamment toutes les raisons qui expliquent que l’on ne s’�panouisse pas tous de la même manière au travail.

Enfin, la troisième partie d�montrera que g�rer la motivation a des effets pervers.

D’un point de vue m�thodologique, pour l’�laboration de ce m�moire, diverses techniques ont �t� utilis�es afin de ne pas occulter quelconque source. Cet essaie s’appuie donc à la fois sur de solides r�f�rences th�oriques issues de revues, d’articles et d’�uvres reconnues d’auteurs r�cents et sur un fort constat empirique des situations observ�es , telles que les nombreuses discussions informelles.



PARTIE 1

LA MOTIVATION

UN CONCEPT

AMBIGUË ET ATTRACTIF



SECTION 1 LA MOTIVATION EN TANT QU’OBSESSION DES ACTEURS AU TRAVAIL

Pour reprendre les dires de A.MUCCHIELLI, � Depuis son lancement, vers 10, le terme de motivation a connu un très grand succès. On le trouve d�sormais dans tous les domaines touchant de près ou de loin à la conduite humaine �conomie, p�dagogie, politique, arts … Il supplante d�finitivement les termes anciens de tendance, besoin, pulsion, d�sir … �. Il est vrai que la motivation est aujourd’hui un terrain propice d’�tudes dans de nombreux champs disciplinaires, elle est devenue l’outil ‘indispensable’ qui doit faire avancer un groupe et unir les �nergies.

Son utilisation g�n�ralis�e est due à ses connotations ambigu�s et attractives renvoyant à l’int�rêt port� à notre �poque à tout ce qui touche à l’influence des hommes sur d’autres, et notamment les pouvoirs manipulateurs et les comportements sociaux impr�visibles.

I - La motivation dans le langage, entre associations et confusions

D�finir la motivation relève d’un vrai d�fi, notamment car elle est soumise à une grande fragmentation th�orique et qu’elle est li�e à de nombreuses ambiguït�s d’ordre s�mantique.

Il est vrai qu’on l’associe souvent à d’autres concepts, mais ces liens cr�ent de nombreuses confusions de langage.

A/ Motivation et implication

Lorsque l’on entend parler de motivation dans le cadre du travail, on entend bien souvent des interpr�tations diff�rentes de la motivation.

Des interpr�tations qui expriment en fait des attentes diff�rentes.

Ainsi, pour le Manager, ‘motiver’ se traduira par ‘impliquer’, alors que pour l’employ�, ‘motiver’ ressemblera davantage à ‘satisfaire’; ceci d�montre bien que la motivation est fortement li�e à la notion de perception comme nous l’�tablirons plus en profondeur dans la Partie II.

Quand on avance dans l’analyse, on r�alise pourtant nettement la distinction entre motivation et implication.

C’est la relation à l’environnement et à autrui qui permet de les distinguer. La motivation est li�e à la psychologie car elle se rattache aux personnes et à leur vie dans sa globalit� (famille, travail,...) alors que l’implication s’inscrit plut�t dans un domaine psychosociologique avec l’id�e de vivre en connections avec les autres (entre un individu et son travail, entre des collègues et une organisation, par exemple).

L’entreprise appelle donc ‘motivation’ ce qu’il serait plus juste de nommer ‘implication’ ; il est vrai qu’en disant que quelqu’un � n’est pas assez motiv� dans son travail � plut�t qu’il � n’est pas assez impliqu� dans son travail �, on efface un peu la notion de d�pendance et on fait appel à des valeurs qui renvoient directement à l’acteur. Par exemple, pour expliquer une baisse de la quantit� ou de la qualit� de travail chez un individu, on entendra souvent dire � il est d�motiv� �, ce qui est beaucoup plus pesant dans notre langage que l’expression ‘il n’est pas assez impliqu�’ qui est directement li�e à l’id�e de travail avec les autres.

Dans sa d�finition de ‘l’implication du personnel’ qui est inscrite dans ses 5 axes (expression de la strat�gie du Groupe VALEO qualit� totale, int�gration des fournisseurs, innovation constante, système de production et implication du personnel), VALEO souligne d’ailleurs bien l’id�e de fonctionnement en relation avec les autres � Impliquer le personnel, c’est reconnaître ses comp�tences (…), l’inciter à faire des propositions d’am�lioration et à participer activement au fonctionnement d’une �quipe autonome. �

Cet engouement des managers pour l’implication au travail s’explique par le fait qu’elle soit mesurable en terme de performance ; en d’autres termes, plus l’implication est forte, plus la performance devrait l’être.

B/ Motivation et efficience au travail

La r�ussite professionnelle semble aujourd’hui être consid�r�e davantage comme le r�sultat de la motivation de l’individu plut�t que de ses aptitudes. Mais il a �t� prouv� que, même si motivation et performance sont corr�l�es, il n’existe pas pour autant une relation de cause à effet. La motivation influence le comportement et non le r�sultat du comportement, qui lui d�pend de beaucoup d’autres paramètres.

En effet, on peut être motiv� sans être performant. Etre motiv� ne veut pas dire forc�ment être efficace, mais le bon sens suggère qu’un individu motiv� a plus de chances d’être performant.

La performance est donc augment�e par la motivation qui agit avec les capacit�s individuelles de chacun. Quel système difficile à analyser lorsque l’on considère que la motivation, elle-même, est un concept en interaction par nature.

C/ Motivation et satisfaction



Pourquoi travaille t-on ? Les psychologues voient deux axes la motivation et la satisfaction.

Il existe une vraie nuance entre ces termes. La motivation pousse à l’action pour combler des besoins, il faut un sens à l’action, un �panouissement personnel. La satisfaction, elle, apparaît seulement quand la première est combl�e, il faut qu’il y ait un contexte positif aussi. Finalement, la motivation est en amont de l’exp�rience alors que la satisfaction est en aval de l’exp�rience.

Prenons l’exemple de notre groupe de stagiaires pour saisir pr�cis�ment la nuance. Le salaire qu’ils reçoivent à la fin de chaque mois n’est pas un facteur de motivation, mais de satisfaction, en effet on ne devient pas rassasi� de recevoir de l’argent.

En revanche, qu’en serait-il si ces stagiaires recevaient un int�ressement avec la croissance des ventes de leur ligne de produits ?

Consid�rons une autre situation. Celle de la prime de fin de stage qui est normalement attribu�e aux stagiaires lorsque leur travail est jug� comme satisfaisant ; si l’on en parle avec eux, on r�alise qu’il existe une crainte de perdre cette prime, ce qui a un effet ‘motivant’ sur la productivit� du stagiaire.

Au niveau hi�rarchique, l’am�lioration de la satisfaction fait partie des sujets d’�tudes de la direction g�n�rale, comme la fixation du montant des primes par exemple ; alors que la motivation fait finalement plus partie des enjeux du sup�rieur hi�rarchique direct, celui qui est le plus proche de ses collaborateurs.

II - Pour d�passer les confusions s�mantiques….une tentative de d�finition de la motivation.

Entre confusion s�mantique et difficult� d’observation directe de la motivation, on peut se douter de la complexit� qu’il existe à d�finir la motivation.

Étymologiquement, le terme de motivation est à lorigine un vocable anglo-saxon et en a conserv� le sens original, cest-à-dire que ce terme recouvre un ensemble de facteurs jouant un r�le primordial dans la vie de lhomme au travail.

Aujourd’hui, d�finir la motivation est un v�ritable d�fi tant les opinions divergent. On pourrait donc tenter de la d�finir comme la combinaison globale des d�finitions particulières appliqu�es dans chaque discipline.

à Pour les psychologues

La motivation est le � Processus physiologiques et psychologiques responsables du d�clenchement, de lentretien et de la cessation dun comportement ainsi que de la valeur app�titive ou aversive conf�r�e aux �l�ments du milieu sur lesquels sexercent le comportement �. L’id�e de la motivation en tant que principe dynamique, articul�e entre action et volont� d’une part, et volont� et intention d’autre part est bien mis en �vidence.

La motivation correspond donc aux forces qui entraînent des comportements orient�s vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces comportements jusquà ce que lobjectif soit atteint. En ce sens, la motivation procure l�nergie n�cessaire à une personne pour agir dans son environnement.

Dans le même sens, depuis THILL et VARRELAND, on s’accorde à dire que la motivation confère trois caract�ristiques à toute conduite la force, la direction et la persistance. En effet, un d�clenchement traduit le passage d’un �tat fig� à un �tat dynamique; la motivation oriente le comportement dans une direction donn�e ; l’intensit� de la dynamique motivationnelle varie ; et la persistance du comportement se manifeste par la continuit� des caract�ristiques de direction et d’intensit� de la motivation

à Pour les m�decins

La motivation est un processus psychophysiologique car elle d�pend des activit�s du système nerveux. Du point de vue neurophysiologique, la motivation est ce qui rend compte du niveau d�veil ou de vigilance dune personne.

à Pour les math�matiques

FRANCÈS a �tabli que la force de la motivation au travail (M) serait la somme des r�sultats attendus, dans un emploi (A), multipli�e par la valence (V). (A) correspondant aux attentes de lemploi et (V) �tant la d�sirabilit�, importance, valence plus ou moins grande des attentes.

à Pour les �conomistes

La motivation est l’ensemble des facteurs d�terminants le comportement d’un individu en tant qu’agent �conomique.

La motivation dans l’entreprise, comme dans n’importe quelle organisation, c’est donc d’abord et avant tout un moteur capable de susciter un comportement. C’est une force qui explique pourquoi l’individu se met en action, la justification d’un acte.

Le processus motivationnel est d�clench� à l’origine par une force interne qui d�pend des caract�ristiques personnelles comme les besoins, les traits de personnalit� et/ou par une force externe qui d�pend de la situation, de l’environnement de travail, de la nature de l’emploi, du mode de management, etc… Ces facteurs de motivation internes et externes, sont changeants et propres à chaque individu, d’où la difficult� d’observer directement la motivation d’une personne.



La motivation au travail, peut donc être consid�r�e comme un processus, qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus en entreprise vers la r�alisation d’objectifs attendus. Motiver, c’est donc faciliter l’�mergence des ressources de la personne, c’est permettre à l’individu d’être en accord et de r�aliser l’accord entre ses besoins, ses valeurs et des buts collectifs. C’est le stimuler en cr�ant un environnement et une organisation qui facilite l’atteinte des objectifs collectifs et personnels.



III - La motivation, un double enjeu pour l’entreprise et les travailleurs

A/ La motivation est un enjeu pour le salari�

On peut l�gitimement se demander si l’employ� a un int�rêt quelconque à être motiv� par son travail. Est-ce un besoin ? une n�cessit� ? un luxe ? s’interroge SANDRA MICHEL dans son ouvrage r�f�rence � Peut-on g�rer les motivations ? �.

On considère qu’en g�n�ral, l’individu cherche un travail qui le motive, où il puisse s’�panouir. Pourtant il existe des exemples de gens �panouis et motiv�s par beaucoup de choses, mais pas par leur travail ?

Il est vrai que la place accord�e à son travail peut parfaitement être secondaire dans l’ordre des motivations, même si elle est première dans l’ordre des besoins �conomiques.

Mais même si la motivation au travail n’est pas fondamentale pour le bonheur de l’individu, il faut bien reconnaître qu’être motiv� par son travail est un avantage dans la vie. Tout simplement car en terme de temps et de relations sociales, le travail est souvent l’activit� la plus prenante.

La majeure partie de notre temps est pass�e au travail et par cons�quent si le travail est un lieu de motivation, alors l’individu aura pass� la plus grand partie de sa vie à être en accord avec des aspirations, à les exprimer.

La r�ussite professionnelle peut aussi être un facteur de motivation prioritaire. Obtenir une certaine fiert� li�e à son investissement personnel, donner du sens et recevoir une double reconnaissance, ….il va de soi qu’être motiv� vaut la peine.

B/ La motivation est un enjeu pour l’entreprise

L’int�rêt accord� à la motivation est bien plus �vident pour l’entreprise. Car c’est finalement elle qui est la plus menac�e par l’absence de motivation.

Il est �vident que plus une personne est motiv�e, plus elle est efficace, productive et rentable. Hors, dans le contexte concurrentiel du monde des �quipementiers automobiles , la productivit� et la qualit� y ont un r�le central. Il faut travailler plus vite et mieux que les autres entreprises. Pour les stagiaires, il s’agit de comparer rapidement l’offre de VALEO par rapport à celle de ses concurrents et de r�fl�chir vite à une extension de gamme et des prix qui permettraient d’avoir une offre la plus comp�titive possible.

Le levier de la seule motivation �conomique ne suffit plus, il faut impliquer le personnel et VALEO a bien retranscrit dans sa strat�gie des 5 AXES l’int�rêt d’avoir des individus motiv�s.

Aussi, dans une structure soumises aux changements constants, dans le fonctionnement g�n�ral de l’entreprise et dans l’environnement concurrentiel, l’adaptation n�cessite une implication suffisamment importante pour que chacun puisse s’identifier aux buts et valeurs de l’organisation afin de r�pondre de manière appropri�e aux situations et d’int�grer les r�f�rences indispensables à l’�laboration d’une r�ponse ad�quate, allant dans le sens des buts de l’organisation.

Et puis, l’int�rêt pour la motivation tient aussi du fait que la Gestion des Ressources Humaines repr�sente un des co�ts d’op�ration les plus �lev�s dans la plupart des entreprises. En effet, mettre en place des programmes de motivation co�te cher ; cela dit, ce n’est pas forc�ment n�cessaire quand on sait qu’une personne motiv�e peut aussi cr�er d’autres personnes motiv�es. C’est le cas d’un leader qui dynamise un groupe, ou que l’on tient en modèle.

Sans oublier qu’un employ� motiv� convaincra plus facilement de l’int�rêt de ses projets auprès de ses collaborateurs, n�gociera mieux avec ses fournisseurs, vendra mieux l’image de son entreprise ….

SECTION LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DE LA NOTION DE MOTIVATION AU TRAVAIL

La motivation demeure un domaine bien difficile d’accès, avec une conceptualisation qui reste source de nombreuses confusions, de controverses et d’interrogations. En effet, comment s’y retrouver parmi les nombreuses th�oriques, très fragment�es, parfois contradictoires, qui tentent de la d�finir ? D’ailleurs, d�jà en 176, TOULOUSE et POUPART parlaient de ‘jungle’ pour qualifier les th�ories de la motivation au travail.

Le sujet de la motivation, comme tout ce qui touche à la conduite humaine, est très controvers�. Les chercheurs s’opposent entre courants de pens�e, jusqu’à cr�er des antagonismes.

Cependant, il apparaît indispensable de rechercher les d�terminants fondamentaux du concept de la motivation. Le but n’�tant pas de s’en servir de modèles puisque ‘motivation’ et ‘recette miracle’ ne fonctionnent pas ensemble mais d’approfondir une r�flexion permettant de mieux appr�hender les diff�rentes strat�gies motivationnelles utilis�es.

La motivation peut être vue sous de multiples approches, ce qui explique la grande richesse th�orique qui la caract�rise, mais qui ne lui fait pas �chapper à de nombreuses limites.

J’ai rep�r� trois approches qu’il m’a sembl� int�ressant de suivre l’approche psychosociologique, l’approche organisationnelle et l’approche philosophique.

Bien �videmment, l’objectif n’est pas ici de donner une d�finition exhaustive du complexe concept de motivation mais de l’identifier dans l’int�rêt de mieux comprendre par la suite l’�laboration de la probl�matique.

I - Approche Psychosociologique

A la base des systèmes th�oriques des motivations, sont install�es les conceptions inn�istes des motivations. Elles mettent l’accent sur les facteurs internes, inscrits dès la naissance dans l’individu. Pour les tenants de cette conception, il existe des caract�ristiques fondamentales, constitutives de la ‘nature humaine’, qui d�terminent son comportement. Ils considèrent donc les comportements comme des r�ponses instinctives, à peine adapt�es culturellement mais inn�es et pr� inscrites dans l’organisme.

Mais le comportement humain est complexe et ne se r�sume pas à des stimulations �lectriques de structures c�r�brales que l’on pourrait obtenir avec des exp�riences en laboratoire. En effet, il semble �vident que l’on ne peut th�oriser la motivation au travail qu’en l’inscrivant dans un contexte où elle est influenc�e, par sa perception de sa tâche, de son milieu, de ses collaborateurs.

C’est pour cela qu’il est n�cessaire de consid�rer plusieurs axes d’analyses, un dirig� sur l’individu et l’autre sur l’environnement.

UNE RICHESSE THEORIQUE …

Il est d’ores et d�jà possible de distinguer deux types de th�ories de la motivation au travail, toutes deux li�es à l’id�e de mouvement (agir ou ne pas agir) les th�ories de processus et les th�ories de contenu. Les premières d�crivent le processus motivationnel, ‘comment on est motiv�’. Les secondes considèrent les motifs qui poussent à l’action, ‘par quoi on est motiv�’. A c�t� de cette opposition qui sert de noyau central aux th�ories de la motivation, les approches dites int�gr�es se proposent de concilier les deux aspects.

A/ Les th�ories de contenu la motivation, force interne ?

Elles sont g�n�ralement baptis�es ‘th�ories des besoins’ et tentent de diagnostiquer les causes fondamentales poussant l’individu à agir. Elles ont supplant� celles li�es au d�sir qui furent, jusqu’alors, les bases des th�ories centr�es sur les individus.

La th�orie de contenu la plus m�diatis�e demeure celle de la pyramide des besoins du psychologue MASLOW.

Celui-ci tente d’apporter une r�ponse à la question, ‘qu’est-ce qui motive ?’ quels sont les facteurs de la motivation ? Pour lui, la motivation de tout individu serait suscit�e par la volont� de satisfaire des besoins. Dès lors que l’individu a cette volont�, il agit, il est motiv�. MASLOW observe que l’individu hi�rarchise ses besoins et cherche à les satisfaire selon un ordre de priorit�s croissantes.

Un besoin satisfait n’engendre pas de motivation. Toutefois, quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au pr�c�dent, de sorte que les individus s’efforcent toujours de satisfaire quelque besoin.

Le plus bas niveau de la hi�rarchie est constitu� par les besoins physiologiques, c’est à dire se nourrir, assurer sa survie. Un manager se doit d’être conscient que, dans la mesure où les employ�s sont motiv�s par ses besoins, leurs pr�occupations ne portent pas principalement sur le travail qu’ils ex�cutent. Un manager qui consacre toute son attention aux besoins physiologiques pour tenter de motiver ses collaborateurs pr�sume que les salari�s travaillent essentiellement pour de l’argent, accordent la plus grande importance au confort, cherchent surtout à �viter la fatigue et ainsi de suite.

Ce type de manager essaie de motiver les employ�s en leur offrant des augmentations de salaire, de meilleures conditions de travail, davantage de temps libre, un allongement des pauses et de meilleurs avantages sociaux.

Ces besoins physiologiques doivent être combl�s avant les besoins de s�curit�. Les managers convaincus que les besoins de s�curit� revêtent la plus haute importance pour les subordonn�s, mettront l’accent sur le respect des règlements et des instructions; ils feront valoir la s�curit� du poste et les avantages sociaux r�sultant de l’appartenance à l’entreprise. Les employ�s, en retour, se conformeront strictement aux règles et aux instructions.

Ces besoins de s�curit� doivent être combl�s avant les besoins d’appartenance, où il s’agit d’être admis dans un groupe.

Si ces besoins sont la principale source de motivation pour un individu, qui cherche dans son travail l’occasion de trouver et d’�tablir des relations interpersonnelles chaleureuses et amicales, alors le manager s’efforcera de cr�er un vrai ‘esprit’ d’�quipe et une vrai coh�sion dans le groupe.

Ces besoins d’appartenance doivent être combl�s avant les besoins d’estime, où les individus cherchent de la consid�ration, et cherchent à se faire reconnaître comme comp�tents. Les manager qui s’int�ressent à ces besoins, lorsqu’ils veulent motiver leurs employ�s, sont tenus de f�liciter pour les services rendus, de r�compenser la performance et d’afficher les distinctions.

Ces besoins d’estime doivent être combl�s avant les besoins d’accomplissement personnel. Les managers qui privil�gient ce besoin peuvent impliquer les employ�s dans la d�finition de leurs emplois, attribuer à l’un ou l’autre des missions sp�ciales qui mettent en valeur les aptitudes uniques de chacun, ou accorder à des groupes d’employ�s une certaine libert� d’action dans la planification du travail et l’application des proc�dures li�es à l’ex�cution de la tâche.

La vision de MASLOW fait face à de nombreuses limites notamment car elle suppose à tord que les besoins fonctionnent de façon lin�aire et de plus, rien ne prouve que la satisfaction d’un besoin en r�duise l’importance ou active syst�matiquement le besoin imm�diatement sup�rieur.

D’autres auteurs ont attribu� la stimulation de la motivation à la satisfaction des besoins. C’est le cas d’ALDERFER dont la th�orie ERD a am�nag� l’approche de MASLOW, assez critiqu�e.

Selon cette th�orie, les individus sont soumis à des motivations assez fortes pour leur faire adopter un comportement qui leur permettra de satisfaire un besoin.

Mais au lieu des cinq cat�gories de besoins propos�es par MASLOW, la th�orie ERD �mise par ADELFER soutient que l’individu a trois s�ries de besoins de base align�s du plus concret au plus abstrait ; à savoir, les besoins existentiels, les besoins relationnels et les besoins de d�veloppement.

Ces premiers sont li�s au bien être physiologique et mat�riel, ils sont satisfaits par la nourriture, l’eau, le salaire, les avantages sociaux, les conditions de travail …

Les deuxièmes sont li�s au d�sir d’entretenir des relations personnelles satisfaisantes avec autrui.

Les troisièmes sont li�s au d�sir de croître et de s’�panouir, en apportant une contribution cr�ative et productive à son travail.

Tout individu au travail, est suppos� ‘se d�placer’ sur cet axe dans les deux sens.

A l’inverse de MASLOW, ALDERFER juge que les mouvements des besoins ne suivent pas forc�ment une hi�rarchisation, les gens pouvant chercher simultan�ment la r�ponse à plusieurs besoins.

En 14, ALDER, bient�t suivi par MURRAY s’�tait mis à �voquer la recherche de l’autorit�. Un principe que rejoindra DAVID MC CLELLAND en identifiant deux besoins essentiels le besoin d’affiliation (vise à �tablir des relations affectives et à les entretenir) et le besoin de pouvoir (vise à dominer les autres et à influencer leur comportement).

Mais c’est HERZBERG, qui dans le domaine des th�ories bas�es sur les besoins de l’individu, a r�ussi à marquer les esprits avec une conception très controvers�e.

Après une analyse r�alis�e à partir d’entretiens visant à recueillir les bons et mauvais souvenirs d’un individu au travail, il a oppos� les sources de motivation à ce qu’il d�finit comme simples remèdes à l’insatisfaction, c’est le modèle bi-factoriel.

Deux s�ries diff�rentes de facteurs sont ainsi apparues les facteurs de motivation et les facteurs d’hygiène de vie.

La première s�rie de facteurs, les facteurs de motivation sont li�s à la nature du travail, la consid�ration dont b�n�ficie l’employ�, la promotion et la responsabilit�. Ils sont associ�s aux sentiments positifs qu’�prouve l’individu envers le travail et sont li�s au contenu du travail en lui même. La stimulation ne se trouve donc plus dans la r�compense, mais dans la red�finition des tâches. Ils subsistent de manière durable et ne sont pas li�s de manière �ph�mère à l’ex�cution d’un travail donn�.

La deuxième s�rie de facteurs, les facteurs d’hygiène de vie, comprend la politique g�n�rale de l’entreprise et de son administration, les salaires, les conditions de travail et les relations interpersonnelles. Ces facteurs sont associ�s à l’insatisfaction qu’�prouve un individu envers son travail et sont li�s à l’environnement dans lequel le travail est r�alis�.

Le grand apport de la th�orie d’Herzberg r�side dans le fait qu’elle impose la r�flexion aux managers sur leurs pratiques motivationnelles par exemple, il sert moins de tenter de cr�er une ambiance favorable au travail (organisation dans l’espace, salaires attrayants) que de privil�gier des approches relationnelles positives et directes, bas�es sur la confiance.

Elle implique aussi l’id�e qu’une personne peut se trouver satisfaite et insatisfaite au même moment.

En somme, les quatre th�ories de la satisfaction des besoins �voqu�es mettent l’accent sur diverses notions importantes besoins motivationnels de base, facteurs de motivation et facteurs d’hygiène de vie, motivation par accomplissement.

Il existe par cons�quent des similitudes importantes entre les propositions. Le besoin d’accomplissement et le besoin d’estime couvrent les besoins de progression ; les besoins d’appartenance ressemblent aux besoins de relation ; et les besoins de s�curit� et les besoins physiologiques sont à la base des besoins de subsistance mentionn�s par la th�orie ERD.

En revanche, la th�orie de la hi�rarchie des besoins propose un système statique fond� sur le principe de satisfaction/r�gression tandis que la th�orie ERD pr�sente une classification plus souple des trois besoins qui admet le principe de frustration/r�gression.

La th�orie des facteurs d’hygiène de vie s’inspire des th�ories des besoins. Cela signifie que, si les facteurs d’hygiène de vie sont pr�sents, les besoins de s�curit� et les besoins physiologiques seront vraisemblablement satisfaits. De même, si les facteurs d’hygiène de vie sont pr�sents, les besoins de relations et les besoins existentiels ne risquent guère de rester insatisfaits. Les facteurs de motivation concernent principalement le travail lui même et la possibilit� offerte par l’employ� de satisfaire ses besoins les plus �lev�s, ou ses besoins de d�veloppement.

B/ Les th�ories de processus La motivation, choix relationnel ?

Les th�ories de contenu fournissent aux managers un moyen de comprendre certains facteurs particuliers, li�s au travail, qui d�clenchent le processus motivationnel. Toutefois, ces th�ories ne fournissent que peu de renseignements sur la façon dont les individus choisissent un comportement donn� pour atteindre les buts impliqu�s par le travail. Cet aspect est l’axe principal des th�ories qui expliquent les processus de la motivation.

Des th�ories qui tentent de d�crire et d’analyser comment les facteurs personnels interagissent les uns sur les autres et s’influent mutuellement pour donner lieu à certaines sortes de conduite.

La publication, en 164, d’un ouvrage de VROOM sur la th�orie des attentes, appel�e aussi th�orie de l’expectation ou th�orie V.I.E, a beaucoup contribu� à pr�ciser les ressorts motivationnels dans les processus de travail. Dans sa forme la plus simple, la th�orie des attentes est li�e à un choix de strat�gie comportementale les employ�s choisissent rationnellement les comportements qu’ils estiment les plus appropri�s pour atteindre leurs objectifs.

A la base de cette th�orie se trouvent quatre hypothèses sur les causes du comportement dans les organisations

1) C’est une combinaison de forces chez l’individu et dans l’environnement qui d�terminent son comportement. Ni l’individu ni l’environnement pris s�par�ment ne d�terminent la conduite. Les personnes entrent dans des organisations avec certaines attentes quant à leur travail; ces attentes sont fond�es sur leurs besoins, leurs motivations et leur v�cu. Tous ces facteurs affectent la manière dont les personnes r�agissent au sein d’une organisation.

) Les individus prennent des d�cisions quant à leur comportement dans une organisation. Bien que de nombreuses contraintes pèsent sur le comportement individuel, la plupart des individus prennent deux sortes de d�cisions conscientes la d�cision de venir travailler, de rester dans la même organisation ou d’entrer dans une autre organisation (d�cision d’appartenance) et la d�cision concernant le volume de leur propre production, l’intensit� de leur ardeur au travail et la qualit� de leur prestation (d�cisions relatives à leur efficacit�).

) Des individus diff�rents ont des besoins diff�rents. Les employ�s attendent plusieurs sortes de r�sultats de leur travail. Tous les employ�s n’attendent pas les mêmes choses de leur emploi.

4) Les individus font un choix entre plusieurs possibilit�s, selon la façon dont ils perçoivent qu’un comportement donn� entraînera le r�sultat voulu. Les individus ont tendance à faire les choses qu’ils perçoivent comme pouvant leur procurer les r�compenses souhait�es et ils �vitent de faire les choses qu’ils perçoivent comme pouvant entraîner des r�sultats ind�sirables.

La th�orie des attentes soutient que les individus ont leur propres besoins et leurs id�es à eux quant à ce qu’ils attendent de leur travail.

Ils agissent à partir de ces besoins et de ces id�es quand ils prennent des d�cisions concernant l’organisation dans laquelle ils entrent et l’intensit� de l’effort qu’ils auront à fournir dans leur travail.

La th�orie soutient �galement que les individus ne sont pas intrinsèquement motiv�s ou non motiv�s la motivation d�pend des situations qu’affronte un individu et de la manière dont celles-ci correspondent à ses besoins.

C’est au d�but des ann�es 160 qu’une nouvelle grande th�orie des processus apparaît, grâce à S.ADAMS qui explique la motivation au travail par la disposition des individus à comparer leur propre situation à celle des autres. Cette th�orie, appel�e ‘th�orie de l’�quit�’, est ax�e sur l’injustice et sur les sentiments mais aussi sur les apports et les r�sultats.

Pour comprendre ces axes, il suffit de se mettre en observation sur des situations fr�quentes dans le monde professionnel.

Consid�rons l’exemple des stagiaires du p�le Marketing. Il y a une personne qui travaille avec plus d’acharnement que les autres et qui en plus termine toutes ses tâches à temps, ce que tous les autres ne font pas. Cette personne consacre davantage d’heures au travail tout en recevant le même salaire. Qu’arrive t-il ? Ce stagiaire trouve ses apports à VALEO sup�rieurs à ceux de ses collègues et pense qu’il devrait par cons�quent recevoir une augmentation de salaire ou plus de reconnaissance. L’injustice se manifeste aussi quand certains stagiaires estiment recevoir un salaire trop �lev� pour ce qu’ils font. Dans ce cas, ils peuvent se sentir motiv�s par un sentiment de culpabilit� qui les incite à travailler davantage pour r�duire le d�s�quilibre existant entre les apports et les r�sultats par comparaison avec ceux de leurs collègues.

Selon Adams, les individus pr�fèrent avoir le sentiment qu’ils sont trait�s d’une façon juste et impartiale par rapport aux autres, dans leur relation d’�change avec l’organisation.

L’injustice faisant naître des tensions, il s’en suit une motivation qui incite l’int�ress� à ramener la tension à un niveau tol�rable.

La personne est susceptible d’adopter un ou plusieurs comportements afin de corriger l’injustice perçue r�duire les efforts d�ploy�s, quitter l’organisation, chercher un autre groupe de r�f�rence, d�former les apports ou r�sultats des autres…

Troisième grande th�orie de processus, le modèle de SKINNER. Il repose sur l’id�e m�canique que le comportement est fonction de ses cons�quences, et qu’il est donc observable et mesurable.

Pour SKINNER, une personne motiv�e se comporte �nergiquement ; on perçoit alors le comportement comme une r�ponse à un stimulus provenant de l’environnement.

D’ailleurs, ne dit-on pas ‘il a l’air motiv�’ ? La motivation doit se voir pour être constat�e. Qui pourrait être cr�dible en tant qu’individu motiv� si sa position physique, le ton de la voix, n’accompagne pas l’�nergie de la motivation ? Une motivation n�cessite un mouvement, des projets…ce ne peut pas être un comportement fig�.

Pour conclure, disons que les th�ories de processus incitent les managers à savoir appr�cier un bon r�sultat et le r�compenser.

C/ Les approches dites int�gr�es

Il s’agit du modèle de PORTER-LAWLER (168) qui privil�gie une approche mixte où les th�ories de contenu et de processus sont en �troites interd�pendances. Les deux th�oriciens font intervenir la notion de contingence pour d�terminer où et quand chacune des th�ories de la motivation est la plus appropri�e.

Ces approches proposent un enchaînement entre le processus motivationnel, la capacit� à d�ployer des efforts dans le travail, le niveau des performances r�alis�es, les r�compenses attribu�es et la satisfaction au travail. Des variables peuvent intervenir pour modifier ou rompre cet enchaînement telles que les capacit�s individuelles ou les exp�riences pass�es.

MAIS DES LIMITES…

La motivation a fait l’objet d’une th�orisation incessante qui ne s’est pas arrêt�e aux auteurs qui ont �t� cit�s jusqu’à alors.

Quelles sont les limites de ce fractionnement th�orique et quelles conclusions en tirer pour notre travail de recherche ?

Tout d’abord, malgr� leur pr�tention d’être universelles, les th�ories de la motivation sont incontestablement ‘contextualis�es’. En effet, en d�finissant une cat�gorisation des besoins, elles repr�sentent une simplification r�ductrice de la psychologie individuelle.

Cette simplification existe aussi dans les th�ories de processus où trop de place est accord�e à l’aspect cognitif des d�marches d’action au d�pend de l’approche humaine proprement dite. Par exemple, l’inconscient, les �motions, les valeurs,…ne sont pas pris en compte.

On simplifie les individus et les organisations, mais aussi les situations; le v�cu des individus est si peu �voqu� alors qu’il est si essentiel. Tout est ramen� à l’efficacit� et on met de c�t� des notions fondamentales comme la maturit�, l’harmonie.

La pr�tention universaliste de ces th�ories est donc infond�e ; comment concevoir des th�ories globales applicables quel que soit le moment ou l’environnement ? D’autant plus que ces concepts ont immerg� dans un contexte �conomique et social particulier.

De même, en donnant la priorit� aux aspects cognitifs individuels, les th�ories de processus enferment les individus dans des comportements calculateurs, voire manipulateurs conscients. On met en avant dans ces th�ories la strat�gie, la motivation devient alors instrumentale.

En outre, que ce soit dans les th�ories de contenu ou les th�ories de processus, les modèles se confrontent peu à l’exp�rimentation ou au terrain pour les valider.

En r�pertoriant les d�marches utilis�es pour d�finir telle ou telle th�orie de contenu, on peut constater leurs faiblesses empiriques soit la th�orie est issue d’une d�marche ‘empirico-inductive’ (telle la th�orie bu-factorielle de HERZBERG �mergeant d’une �tude pratique en milieu industriel), soit elle provient d’une approche ‘hypoth�tico-d�ductive’, issue de recherches exclusives en laboratoire.

Aussi, la vision de la motivation est m�canique si chacune des th�ories observ�es a l’avantage de fournir, à chaque fois, une explication int�ressante sur certains aspects de la motivation, elles montrent l’inconv�nient majeur de ne pas rendre compte de la globalit� de la dynamique. En effet, si les th�ories de contenu, par exemple, rendent compte de facteurs analytiques, les th�ories de processus expriment des configurations contredisant les premières, tout en restant dans des modèles m�canistes peu capables de rendre compte d’une vraie globalit�.

En somme, si nous poss�dons de nombreuses clefs de lecture pour mieux �tudier divers aspects de la motivation, force est de constater qu’il subsiste une grande difficult� pour les articuler. Il paraît très difficile d’appr�hender la motivation dans son ensemble, tant celle-ci demeure l’objet d’une grande fragmentation th�orique. En fait, la motivation traverse l’ensemble de toutes les th�ories de la motivation.

Leur compl�mentarit� demeure assez statique, dans la mesure où la motivation doit se concevoir non comme l’addition de deux interpr�tations distinctes, mais de façon plus globale. De fait, les modèles int�gr�s montrent des limites pour une interpr�tation g�n�rale du ph�nomène de la motivation.

II - Approche Organisationnelle

C’est en voulant �tudier les organisations et notamment les organisations des entreprises que le thème de la motivation a pris toute son ampleur.

Depuis la r�volution industrielle, la donne a bien chang� car la vision du Travail a chang�.

Alors qu’avant la motivation �tait guid�e par la peur de la sanction dans des structures très hi�rarchis�es, nous sommes aujourd’hui arriv�s à une �poque où le management s’accompagne parfois des termes de n�gociation, de partage et de collaboration entre le personnel et les dirigeants.

Quel cheminement !

Ce cheminement a commenc� avec la course à la productivit� qui impliqua automatiquement une modification des m�thodes d’organisation. Il fallait augmenter les rendements et accroître les motivations. Alors les r�mun�rations ont �t� revues à la hausse, mais sur le long terme cette m�thode a montr� ses limites devant le sentiment de d�valorisation des employ�s dont les comp�tences n’�taient pas suffisamment exploit�es.

Des courants tels que l’Organisation Scientifique du Travail et le modèle de Toyota ont ainsi red�fini les structures hi�rarchiques et les d�finitions de poste de chacun alors que, parallèlement, les salari�s commençaient à faire entendre leurs voix pour obtenir des mesures sociales.

De leur c�t�, les politiques d�cidaient des diminutions continuelles du temps de travail.

Sous pr�texte de r�duire le ch�mage et de laisser les employ�s profiter de leurs motivations qui sont ailleurs que dans le travail, on est arriv� aux 5 heures et aux 5 semaines de cong�s pay�s.

Est-ce que l’implication personnelle des employ�s est plus perceptible depuis ces mesures ? s�rement pas, ces acquis n’ont en rien augment� la motivation des salari�s.

C’est en 171 qu’HERZBERG propose de motiver l’ouvrier à son travail en lui confiant davantage de responsabilit�. Les r�sultats furent bons, le personnel �tait moins absent, plus efficace.

Mais avec le temps, selon des psychologues, la motivation s’estompait, tout simplement car les facteurs de motivation doivent être continuellement renouvel�s. Alors ils ont sugg�r� la mise en place de groupes autonomes de travail, pour cr�er une ambiance plus conviviale, que le groupe puisse s’auto organiser, et donc �voluer plus rapidement et cr�er lui-même ses propres sources de motivation.

En outre, plus l’unit� est petite et plus l’individu trouvera facilement sa place.

PASCAL PYZAK, Chef de Produit Freinage, qui a connu des exp�riences professionnelles dans des �quipes de tailles diverses confirme ce point de vue mais �met une r�serve � c’est vrai que c’est dans les �quipes les plus petites qu’en g�n�ral la dynamique de groupe fonctionne le mieux. On se sent comme une entit� à part entière dans l’entreprise et on se gère donc comme une petite entreprise et l’on se sent donc davantage concern� par les r�sultats ; mais j’ai appris �galement que les oppositions sont plus fatales dans un groupe lorsqu’on y est peu nombreux(…) �.

Devant les contraintes de production des grandes entreprises industrielles, ces petits groupes autonomes sont difficilement applicables.

Aussi l’OHNISME propose une autre approche. Un travail à la chaîne mais avec des comp�tences des employ�s plus grandes. Elle se caract�rise par la recherche de la qualit� et de la culture d’entreprise. Cette organisation du travail s’est enrichi avec la participation des salari�s aux r�sultats de l’entreprise.

Mais la tendance incontournable des ann�es 000 en matière d’organisation est au management participatif. Encore nomm� Management Par Objectif, il fait participer les collaborateurs par la fixation d’objectif en commun.

Aucun modèle id�al semble concevable en matière d’ordre organisationnel, toutefois les r�flexions sur une optimisation des organisations ont le m�rite de mettre en place un terrain favorable à la motivation des collaborateurs et à maintenir une paix sociale.

III - Approche Philosophique

Dans une soci�t� où l’activit� est de plus en plus intellectuelle, où les r�sultats ne sont pas toujours mesurables, la r�flexion des salari�s est plus mobilis�e que leur force physique. Et c’est la raison pour laquelle il semble int�ressant de s’attarder sur les notions m�taphysiques qui ont abord� la motivation.

Notre manière de percevoir la motivation peut être influenc�e par trois id�ologies la solidarit�/l’altruisme, qui sont les bases de la motivation dans le cadre associatif, ne sont pas adapt�s à un système �conomique bas� sur la concurrence ; l’ob�issance qui n�cessite une cr�dibilit� de l’autorit�, elle est à la base de la motivation militaire mais ne peut plus être acquise par les dirigeants car elle n’est plus dans les valeurs actuelles ; l’autor�gulation, c’est à dire une �conomie lib�rale avec des correcteurs visant à limiter le nombre des exclus (administration, associations), à laquelle l’entreprise doit r�pondre en cr�ant un sentiment d’appartenance pour motiver leur salari�s au d�veloppement de l’entreprise.

ARISTOTE parlait du plaisir à travailler et à atteindre des objectifs, VOLTAIRE utilisait CANDIDE pour nous rappeler que le bonheur se trouve dans les choses simples tel que le travail permet d’�viter l’ennui, d’autres ont parl� de la notion de fiert� qui disparaît peu à peu avec la perte de valeur du travail.

Même si nous avons d�montr� et que nous re-d�montrerons dans la troisième partie l’aspect r�ducteur et d�suet des th�ories sur la motivation, elles sont utiles à la compr�hension des r�centes �volutions de pens�es dans le domaine de la motivation. Aussi, des relations �troites existent entre modèles de motivation et pratiques de terrain. Ce sont les modèles th�oriques qui permettent de connaître quels cheminements complexes expliquent l’efficacit� des diff�rentes strat�gies motivationnelles .



PARTIE

QU’EST-CE QUI REND LA MOTIVATION SI ALÉATOIRE ?



Il est plus facile de remarquer quelqu’un qui n’est pas motiv�, que de voir ce qui le motiverait. Car il est vrai que la plupart des gens ne savent pas dire ce qu’est leur motivation. Et en principe, quand ils en parlent ils donnent davantage leurs satisfactions que leurs motivations ; mes questionnements à ce sujet ont �t� unanimes.

Alors comment deviner ce qui motive ? Est-ce que la source de motivation est interne ou externe ?

SECTION 1 LA MOTIVATION, UNE HISTOIRE DE PERCEPTION

I - Perception de soi parmi les autres

Il semble �vident que les perceptions individuelles jouent un r�le de premier plan dans la motivation au travail ou ailleurs. Voici un exemple Daniel est un manager avec une poigne d’acier ! La majorit� des stagiaires qu’il a eu sont intimid�s par lui car ils l’ont perçu comme une personne inaccessible et dure et ils ont eu de la difficult� à lui dire ouvertement ce qu’ils pensaient. Pourtant, son nouveau stagiaire n’est pas impressionn� par l’image que Charles projette et il le perçoit comme un dirigeant ouvert et compr�hensif avec qui il est facile de discuter. Ce qui est perçu comme n�gatif pour une personne ne l’est pas n�cessairement pour une autre.

La motivation repose sur la perception que nous avons de nous-mêmes, des autres, du travail, de l’argent, de nos croyances et de la vie dans son ensemble. Notre perception de ce qui est possible ou non, de ce qui est acceptable ou non ; de ce qui est s�curisant ou ins�curisant ; de ce que nous sommes capables ou pas capables de faire ; …

Richard THIBODEAU affirme d’ailleurs dans son livre � Votre Vie…reflet de vos croyances � que ‘les situations sont neutres (…) nos croyances fixent la perception n�gative ou positive que nous en avons’. En effet, S�bastien est enthousiaste à animer les discussions d’�quipe, alors que Sabrina est mal à l’aise à le faire. Yann perçoit les changements avec optimisme, alors que François les perçoit avec inqui�tude. Sabrina appr�cie la reconnaissance qu’elle reçoit alors que S�bastien s’en m�fie.

Bref, comme nous le rappelle Claude LEVY-LEBOYER ‘il est illusoire de penser recruter des individus qui seront motiv�s pour tout et partout’ ! tout simplement car notre perception n’est pas forc�ment celle de son voisin.

Et cela complexifie encore plus la tâche des dirigeants qui doivent non seulement tenir compte de leur environnement, mais aussi de la manière dont celui-ci est perçu par les salari�s. Les r�actions ne seront pas les mêmes de la part des stagiaires face aux strat�gies motivationnelles mises en place par les dirigeants.

Les cognitivistes d�fendent l’id�e que chacun d’entre nous r�agit, non pas à un environnement objectif, mais à celui qu’il perçoit. La motivation d’un individu serait donc le r�sultat d’un processus doublement subjectif. D’une part, d�pendant des caract�ristiques de l’individu, de ses besoins, de ses valeurs. D’autre part, d�pendant de la façon dont l’individu comprend les caract�ristiques de son environnement. La th�orie cognitive permet enfin d’affirmer que toute motivation a trois types de d�terminants individuel, environnemental et temporel.

La pens�e cognitive est int�ressante, car elle part du principe, que l’individu prendra des d�cisions rationnelles dans son travail, mais que ces d�cisions seront prises en fonction de ce que l’individu attend comme r�sultat de son travail, et de ce que ces r�sultats vont pouvoir lui apporter. C’est la raison pour laquelle, une même d�cision d’un dirigeant sera perçue de façon diff�rente par plusieurs individus, ou a des moments diff�rents par le même individu. Chaque individu a des repr�sentations diff�renci�es li�es à son exp�rience personnelle, à ses attentes du moment. Les cons�quences de l’aboutissement d’un projet auront plus ou moins d’importance.

Car s’il existe des conduites motivantes, elles n’existent qu’en fonction des situations.

Chacun va interpr�ter sa propre situation, son environnement et son avenir en fonction de l’�tat d’esprit dans lequel il se trouve et de sa personnalit�. Cette interpr�tation peut donc être positive ou n�gative f�licitation, reconnaissance, aboutissement, stress, fatigue et reproche.

Nous attribuons donc de la valeur aux r�sultats de notre travail. Plus la valeur sera �lev�e, plus la performance, l’efficacit� le seront. La valeur du r�sultat pour un individu influence sa performance. Pour les stagiaires, les promesses de prime et d’embauche possible sont perçues comme des r�compenses, qui valorisent le r�sultat de leur travail. Celle-ci influence donc la performance des salari�s. De la même façon, une sous-estimation du travail de ses collaborateurs va en diminuer la valeur, et donc influencer n�gativement ses performances, le stagiaire sera d�courag�.

Le troisième point qu’il est n�cessaire de traiter concerne l’opinion que chacun a de soi, et de ses capacit�s à atteindre un but donn�. Il est �vident que si nous ne nous sentons pas capable de r�aliser une tâche, nous ne pourrons pas être motiv�s par le r�sultat du travail, nous serions intimement convaincu de l’�chec des r�sultats. Un salari� ne peut donc être motiv� que s’il est un minimum convaincu d’avoir les comp�tences requises à la r�alisation du travail. L’id�e que le salari� se fait de ses capacit�s s’est cr��e au fur et à mesure de ses exp�riences, à la façon dont ont �t� �valu�s les pr�c�dents travaux.

Si un stagiaire perçoit que sa performance r�sulte de facteurs qu sont hors de son pouvoir personnel, alors il agira avec un engagement minimum puisqu’il se d�finira comme n’ayant pas de pouvoir sur la r�alisation de la tâche.

C’est ce que l’on appelle, la perception de la contr�labilit� de la tâche.

Finalement, c’est comme pour la motivation scolaire, si un �lève croit que sa piètre performance en math�matique provient du fait qu’il n’a pas la � bosse � des math�matiques ou encore qu’il souffre dun manque de logique invoque les causes sur lesquelles il croit qu’il n’a aucun pouvoir.

Enfin, �galement selon les cognitivistes, la perception qui va guider la motivation des acteurs de l’entreprise d�pendra aussi de l’�quit� qu’il y a entre le travail d’un individu et le retour que recevra l’individu de son entreprise. La mesure de cette �quit� va être r�alis�e par � comparaison sociale � avec les individus dont le r�le est similaire dans l’entreprise.

Tout ceci nous a amen� à la conclusion suivante La motivation n’est vraisemblablement pas une caract�ristique stable de l’individu ; la motivation est donc le r�sultat d’une interaction entre l’individu et la situation. De plus, cette motivation est en �volution constante, puisqu’elle est modifi�e au fur et à mesure des exp�riences de l’individu.

II - Perception du but

C’est ce que LOCKE, psychologue am�ricain behaviouriste d�fend, il assure que les buts que l’on s’impose sont de forts d�terminants de l’effort que l’on fournit pour les atteindre. Et ceci, quelle que soit la valeur que l’on apporte au r�sultat, quelle que soit la r�compense, comme le d�fendaient les cognitivistes dans la première partie de ce chapitre. Le but influence la motivation de deux façons g�n�rales, d’abord, par son contenu, et ensuite, par son intensit�.

Le contenu concerne le r�sultat recherch�, ces buts peuvent être qualitativement diff�rents, de nature psychologique (augmenter sa confiance en soi), ils peuvent être li�s aux loisirs, à la famille, au niveau social…Ces buts peuvent �galement varier en quantit�, chaque individu a plus ou moins de but, et ces buts ont une intensit� plus ou moins forte. Le degr� d’intensit� est d�fini comme �tant le degr� de r�flexion mis en jeu pour �laborer le plan d ‘action de l’individu en vue d’atteindre les objectifs qu’il s’est fix�.

Pour les stagiaires, ces objectifs peuvent être avou�s ou inavou�s. Dans le groupe certains voulaient se faire recruter à la fin de leur p�riode de stage, alors que d’autres n’y portaient pas grand int�rêt. Certes, vouloir rester dans l’entreprise donnait des pr�-dispositions pour la motivation mais cela ne signifiait pas que l’individu �tait toujours motiv� ; des sources de non motivations, se transformaient bien vite en sources de d�motivations…. Comme dans le sens inverse, quelqu’un sans ambition avec Valeo pouvait trouver des sources de motivations ailleurs.

Le plus important, c’est que le but soit clair pour celui qui souhaite l’atteindre, plus les objectifs seront pr�cis, plus les efforts fournis seront �lev�s. De plus, contrairement à ce que l’on pourrait penser, plus un but apparaît difficile, plus l’effort r�alis� par l’individu est important, plus la motivation est grande ; encore faut-il que ce but soit accept� par celui-ci. Le manque de comp�tence seul peut freiner les efforts fournis par cet individu.

En effet, la complexit� accentue la motivation de l’individu. D’une part, parce que l’on retire plus de satisfaction à r�ussir quelque chose de difficile ; d’autre part, parce que le sentiment d’accomplissement sera plus fort. Enfin, l’individu voit un message de confiance dans le fait que l’on lui propose la r�alisation de buts difficiles à atteindre, une manière implicite de dire à quelqu’un qu’il a les capacit�s et les ressources n�cessaires pour atteindre ce but.

Un stagiaire se vantera partout de la responsabilit� d’une mission que son tuteur lui confierait.

III - Perception du Sens



On parle du sens comme du sentiment que les choses ont une raison d’être. Il s’agit d’un sentiment diffus et rarement exprim� mais profond�ment vital.

Est-ce le fait de se sentir motiv� qui permet de donner un sens aux choses que l’on vit, ou bien est-ce parce que les choses ont un sens que l’on adopte un comportement motiv� ? En fait, le sens semble plus li� à l’action du d�sir dans la motivation qu’à celui des aspirations.

C’est pourquoi on voit le sentiment comme un enjeu de la motivation, même si le processus qui s’enclenche à partir d’une action qui a du sens aura toujours tendance à d�cupler le sentiment de motivation.

La majorit� des stagiaires, comme des employ�s d’ailleurs, estiment que le travail est un lieu s�rieux et que les activit�s qui y sont pr�sent�es poursuivent des objectifs qui n’entretiennent pas de relations directes avec la recherche du plaisir. Plus la structure VALEO ou les Managers qui la constituent rendent explicitent au stagiaire la signification des activit�s et plus ce dernier reconnaît cette signification et plus il attribue de l’importance à ces activit�s. Par cons�quent l’acteur s’engage, participe et persiste davantage, et son niveau de motivation au travail est beaucoup plus �lev�.

La diff�rence se remarque entre les stagiaires ayant effectu�s des formations produits et ceux qui n’ont pas eu de formations ; les premiers ont pu comprendre l’utilit� de leur activit� sur le � terrain � et leur r�le dans l’entreprise leur semble moins d�nuer de sens.

Ce sens, c’est autant à l’entreprise qu’au salari� de le donner. Ni l’un, ni l’autre ne peuvent le revendiquer entièrement à moins d’aboutir à la d�mobilisation.

Et c’est peut-être ce qu’il manque dans le discours de ceux qui gèrent les hommes à VALEO SERVICE offrir du sens pour d�clencher la motivation qui sera en retour porteuse de sens car faite de d�sirs et d’aspirations mises en mouvement.

Il ne faut pas oublier qu’une partie du sens du travail r�side pour le salari� dans le salaire, dans cet �change travail/argent.

Mais ce salaire est incapable d’expliquer la totalit� des comportements motiv�s au travail ; en effet, l’individu se revendique comme un tout et l’entreprise doit repr�senter pour lui un champ d’�panouissement et de d�veloppement individuel. Elle doit, par cons�quent, multiplier les actes porteurs de sens, multiplier la richesse et les possibilit�s de motivation.

Le sens recherch� ne peut se trouver dans le travail que si l’organisation intègre les nouvelles attentes du salari� et se penche sur son système motivationnel global. Ceci est bien complexe quand des individus ne sont engag�s avec l’entreprise que pour une courte p�riode, et qu’ils n’ont pas forc�ment l’objectif de prolonger leur exp�rience.

SECTION LE PROCESSUS INDIVIDUEL DE LA QUÊTE DE LA RECONNAISSANCE ET DU SENTIMENT D’AFFILIATION.

I - Le sentiment d’affiliation

Le sentiment d’affiliation implique un fort d�sir d’être accept� par les membres d’un groupe, parce que cela rassure et soutient, ainsi qu’une tendance au conformisme vis-à-vis de la culture de ce groupe et un int�rêt r�el pour les opinions et les sentiments des autres. Au niveau collectif, il est l’�quivalent du sentiment d’appartenance, essentiel à acqu�rir pour un individu en vue de son int�gration et de son implication dans l’entreprise.

C’est donc un �l�ment qu’il ne faut pas n�gliger. Par exemple, un stagiaire dont le stage a d�marr� plus tard que les autres n’est pas rentr� dans ce conformisme où le travail n’empêchait pas une ambiance d�contract�e. Il s’est exclus du groupe et se sentait mal à l’aise au travail et donc dans des conditions inad�quates pour favoriser le d�veloppement de sa motivation.

La qualit� des relations qu’entretiennent les individus entre eux dans le cadre de leur travail peut avoir des impacts sur leur sant� mentale. Un climat de confiance où les individus se sentent support�s et reconnus peut diminuer les tensions, favoriser la satisfaction et la motivation au travail. À l’inverse, une atmosphère de m�fiance et d’hostilit� est associ�e à l’ambiguït� d’un r�le, à un faible niveau de communication, de satisfaction et de bien-être psychologique

La possibilit� d’obtenir du soutien de la part de ses collègues de travail est un facteur important dans la diminution des risques li�s aux problèmes de sant� mentale au travail. D’une part, le soutien social permet aux individus d’obtenir de l’appui et du r�confort lors des moments difficiles et, d’autre part, il leur procure un sentiment d’appartenance à un groupe à l’int�rieur duquel ils se sentent reconnus et valoris�s.

La qualit� des relations avec les sup�rieurs influence �galement la sant� mentale des employ�s. Par exemple, un style de management directif qui ne favorise pas la participation des employ�s aux d�cisions concernant l’ex�cution de leur travail ou l’absence de reconnaissance et de feedback quant au travail r�alis� sont des facteurs qui peuvent contribuer à augmenter consid�rablement le niveau de tension psychologique v�cu par les stagiaires.

II - La Reconnaissance

L’Institut de la Reconnaissance de l’ESC Rouen a d�finit la reconnaissance comme � la r�action positive et individualis�e, exprim�e à court terme par une personne, à la suite d’une action ou d’une attitude particulière ou globale, qui constitue un effort m�ritant d’être soulign� aux yeux de cette personne �. L’effort, mis en avant, est le niveau d’�nergie suppl�mentaire dispens� par un individu et qui contribue au moins indirectement ou partiellement à un r�sultat attendu. Reconnaître ce type d’efforts, c’est reconnaître la contribution qualitative d’une personne au succès d’une �quipe ou d’une organisation, c’est reconnaître que certaines personnes doivent faire beaucoup plus que d’autres pour arriver à des r�sultats qui peuvent être moindres, c’est aussi exiger de celui qui a beaucoup de talents de les utiliser.

La reconnaissance et la consid�ration sont des �l�ments essentiels à une v�ritable motivation du personnel, et ce, à moindre co�t. Une telle forme de motivation peut revêtir plusieurs formes, comme une meilleure information des salari�s….

Ces pr�occupations d’ordre moral, d�sormais omnipr�sentes dans les politiques RH des entreprises, font ressortir l’importance de la quête de sens et du besoin de repères au quotidien exprim�s par les salari�s. Cela dit, certains managers sont parfois loin de ces discours.

Dans certaines �quipes, il y avait chaque semaine une r�union pour �valuer l’�volution des op�rations, le respect des �ch�anciers et la solution de divers problèmes. Mon manager avait par exemple l’habitude avec toute l’�quipe d’�tablir le bilan des diverses r�alisations et r�ussites avant de regarder la liste des problèmes à r�gler. Cela avait pour effet de stimuler l’enthousiasme de l’�quipe de travail et l’apport de solutions novatrices car chacun se sentait appr�ci� dans ses efforts. Reconnaître et appr�cier les efforts des employ�s les incitent à faire mieux.

La reconnaissance est n�cessaire concernant le travail mais elle est aussi n�cessaire pour cr�er un climat �motionnel positif. Est-ce concevable d’imaginer un climat �motionnel tellement stimulant que le personnel a du plaisir à donner des heures suppl�mentaires et a d�jà hâte de revenir au travail lorsqu’il quitte l’entreprise en fin de journ�e? Ce fut pourtant le cas de certains stagiaires. Une entreprise qui sait appr�cier ses employ�s a un avantage comp�titif �vident par rapport aux entreprises qui ne le font pas!

Il ressort clairement des propos que nous venons de tenir que la reconnaissance au travail est un �l�ment essentiel pour pr�server et construire l’identit� des individus, donner un sens à leur travail, favoriser leur d�veloppement et contribuer à leur bien-être professionnel. Mais ne perdons pas de vue que les individus sont diff�rents, et les formes de reconnaissance, multiples; aussi chacun recevra à des degr�s diff�rents un geste de reconnaissance et cette diff�rence de sensibilit� à un compliment est une nouvelle explication du caractère al�atoire de la motivation.

Toujours est-il que dans tous les cas, il faut user de finesse et d’une certaine � intelligence �motionnelle � pour pratiquer judicieusement et de manière appropri�e la reconnaissance.

SECTION CHACUN SA PERSONNALITÉ, CHACUN SES ATTENTES

Devant une même tâche, les individus ont parfois des degr�s de motivation très �loign�s. On a vu que la repr�sentation de soi, du but, de son r�le vis à vis du projet constituent la part la plus importante du processus.

A cot� de la perception du but, nous devons mesurer l’importance des facteurs personnels de la motivation. Et avant tout, savoir comment les traits de la personnalit� d’un individu sont susceptibles d’influencer son comportement pour plus ou moins favoriser la motivation.

Car il est ind�niable que la perception de soi, des autres et du monde qui nous entoure est aussi intimement li�e à nos attentes individuelles, elles mêmes forg�es à partir de notre histoire individuelle et de nos projets.

D’abord, plusieurs effets de la personnalit� peuvent moduler l’effet qu’exerce la situation sur le comportement, et de ce fait, la manière dont chacun appr�hende la situation et y fait face. Mais aussi, la façon dont on envisage notre r�le dans le circuit de communication, l’int�rêt que l’on porte à soi même, la façon dont on perçoit ses capacit�s par rapport aux autres. Il est important de savoir si l’individu va plut�t se focaliser sur lui-même, ou sur le d�roulement de l’action. Nous pouvons donc en d�duire que la motivation n’est pas ind�pendante de la personnalit�. Celle-ci intervient dans la façon de s’�valuer, de s’imposer des objectifs plus ou moins accessibles, de se donner les moyens de les atteindre.

I - La peur stimulant à l’action

Cela peut paraître paradoxal mais un nombre impressionnant de gens utilisent la peur et l’inqui�tude comme stimulant à l’action. Je crois être de ceux-là. Comme la peur de l’�chec m’incitait à bien me pr�parer pour passer des examens scolaires ; et bien la peur de d�cevoir mes sup�rieurs ou la peur de ne pas respecter un �ch�ancier me poussent à travailler avec deux fois plus d’ardeur ( chacun a sa propre conception du Temps qui lui est imparti et il agit en fonction de celle-ci). Pour l’instant j’ai toujours su transformer cette pression en performance, mais qui sait si un jour cela ne m’�puisera pas et deviendra alors de la d�motivation ?

Car, avec le temps, cette motivation n�gative devient un frein à l’action à cause du niveau excessif de stress qu’elle produit. Un stress parfois difficile à effacer, même quand la journ�e de travail est termin�e.

D’où me vient cette forme de motivation ? peut-être du fait que mes parents ont toujours travaill� ensemble et que le stress de l’entreprise familiale se transposait aussi à l’int�rieur du foyer, peut être qu’il s’est accentu� en rencontrant des chefs autoritaires dans la Grande Distribution ?….bref, je tire cette forme de motivation de ce qui m’a construit auparavant.

Lorsque la motivation n�gative devient un frein à l’action, elle entre en dualit� avec la motivation positive. Elles deviennent deux forces �gales travaillant dans deux directions oppos�es. Par exemple, un c�t� de moi est motiv� à r�aliser des tâches responsabilisantes mais, un autre c�t� de moi a peur de ne pas être à la hauteur. Dans ce cas là, une partie de mon �nergie va servir à maintenir l’h�sitation, le doute, l’incertitude, l’inaction et la confusion dans les buts et objectifs.

Puisque la motivation n�gative associe peur, action et tension, alors plus d’actions signifient plus de peur et de tension ; par cons�quent, l’action diminue afin de diminuer la peur.

II - Une structure ne peut satisfaire tout le monde

On ne peut concevoir la prise en compte des motivations sans l’ins�rer dans une configuration pr�cise qui lui donne un sens et une sp�cificit�.

Ce thème est d’autant plus important que la prise en compte de la gestion des motivations va de paire avec les changements organisationnels, entre autre au niveau de l’organisation du travail.

Or l’organisation du travail est elle même en relation �troite avec les structures de l’entreprise. Ainsi, on ne peut pr�tendre donner plus d’autonomie aux employ�s dans tous les types de structure.



MINTZBERG a d�crit quatre configurations th�oriques

- La � structure simple � correspond à l’entreprise où le patron est omnipr�sent, c’est une structure que le sommet strat�gique maintient centralis�e.

- La � bureaucratie professionnelle � correspond à la standardisation des qualifications. Il s’agit d’une structure d�centralis�e où le centre op�rationnel d�tient un pouvoir d� à sa formation, son savoir-faire, sa qualification.

- La � structure divisionnalis�e � se coordonne au travers de la standardisation des r�sultats, c’est donc la ligne hi�rarchique qui d�tient le pouvoir. Le contr�le des performances y est une règle.

- Enfin � l’adhocratie � fonctionne par ajustements mutuels et valorise les fonctions de supports. C’est une organisation jeune qui est capable d’innovations rapides.

Bien entendu ces quatre formes sont th�oriques et dans la r�alit�, on rencontre plus souvent des formes mixtes que des formes pures. Mais aucun mixage ne pourra de toute manière constituait une structure id�ale particulièrement favorable au d�veloppement des motivations. Ce qui est logique dans la mesure où on sait qu’il existe autant de motivations que d’individus.

De même qu’il n’y a pas de motivation en soi, il n’y a pas de structure id�ale en soi. Tout est question de coh�rence entre un type de motivation et un type d’organisation.



En quoi la structure influence t-elle la motivation ?

L’individu d’une organisation en subit les règles et les proc�dures, il la subit aussi en termes de contr�le et de processus de production.

Il la connaît au travers les jeux de pouvoir pouvoir formel et informel. Enfin, il s’y confronte au travers du mode de gestion du personnel, lui-même reflet de la structure.

Le mode de contr�le, les règles et proc�dures, le pouvoir et la gestion de sa carrière sont autant de points qui modifient l’action et le comportement de l’individu. C’est ce qui caract�rise son exp�rience professionnelle et c’est à partir de là que se mettra en place une boucle de r�troaction positive ou n�gative entre l’exp�rience et la motivation.

Ainsi les points de contacts entre l’individu et l’entreprise sont fortement d�termin�s par la structure de l’organisation.

MINTZBERG a bien montr� les liens syst�miques entre structure et dynamique des organisations c’est parce qu’une entreprise adopte telle structure qu’elle d�veloppera tel fonctionnement et inversement le fonctionnement jouera sur les structures.

Or le fonctionnement concerne aussi bien les interactions avec l’environnement que les pratiques internes, y compris les pratiques relationnelles. Et ceci concerne directement la motivation qui est conditionn�e par ces pratiques relationnelles.

La structure conditionne aussi l’�volution de la motivation, à partir de la gestion des buts et des projets.

L’adhocratie, pas exemple, parce qu’elle utilise en permanence les groupes-projets, qu’elle cherche à stimuler la cr�ativit� et les capacit�s d’innovation individuelles, int�grera plus facilement la gestion de projets et de buts individuels. Ce qui ne sera �videmment pas le cas pour une structure de type bureaucratie divisionnalis�e où la d�centralisation verticale pouss�e va de paire avec une standardisation des r�sultats.

Il apparaît donc �vident que la structure modifie à la fois l’�mergence et la forme des motivations au travail. D’ailleurs, en fonction des structures que j’ai pu rencontrer, j’ai constat� que la motivation �tait plus ou moins un problème pour l’entreprise.

III - Des d�ceptions qui mènent à la d�motivation

En �tant recruter à VALEO SERVICE, les stagiaires sont venus avec leurs propres attentes et donc leurs propres exigences.

Quelqu’un qui a toujours travaill� dans des ambiances conviviales vivrait-il bien de se retrouver dans un univers plus stricte ? Un �tudiant de Grande Ecole accepterait-il d’effectuer n’importe quelle tâche ? Quelle motivation aurait un stagiaire qui ne retrouverait pas dans son exp�rience les promesses qu’on lui a fait en entretien ? …. En somme, on garde de notre pass� et de notre ambition une demande int�rieure à satisfaire certaines exigences ; lorsque ces attentes deviennent d�sillusions, la d�motivation apparaît.

A/ La nature même du travail à faire

St�phane est un stagiaire passionn� par les voitures. Il s’y int�resse depuis son plus jeune âge, aussi, int�grer un �quipementier automobile repr�sentait pour lui une vraie source de motivation. Mais voilà, en r�alisant que ses connaissances ne servaient en rien dans son travail quotidien, il a rapidement consid�r� son stage comme ingrat.

Naturellement l’ingratitude, l’inutilit� et le d�sint�ressement sont des donn�es loin d’être objectives puisqu’ aucun travail ne suscite l’int�rêt de personne et n’est totalement inutile.

Pour exemple, on peut reprendre des propos de MINTZBERG, � s’il est vrai que certaines personnes ont horreur du travail routinier, il est aussi r�el que d’autres l’appr�cient, peut-être parce qu’elles en aiment la r�gularit�, peut-être parce qu’elles arrivent à bien connaître leur travail, ou parce que ce travail satisfait leur besoin d’ordre et de s�curit�. D’autres personnes ne peuvent tol�rer le travail qui leur est offert dans les bureaucraties m�canistes peut être parce qu’elles n’aiment pas qu’on leur dise ce qu’il faut faire �

Mais en fait, c’est lorsque le m�tier ne correspond pas aux attentes de ceux qui l’ex�cutent qu’il devient ingrat, inint�ressant et inutile. Les managers, lors de la p�riode de recrutement, doivent donc chercher une ad�quation entre ces attentes et les caract�ristiques du travail à faire. Dans le cas de St�phane, il y a eu une erreur dans la description du profil à recruter.

B/ Manque d’autonomie

Motiver les employ�s, cela peut aussi consister à susciter chez eux une certaine autonomie, ce qui implique le d�sir de travailler seul, à son propre rythme, et sans être gên� par des règles trop contraignantes, trop rigides . En d’autres termes, c’est avoir la possibilit� d’am�nager ses propres comportements en toute libert�. N�anmoins, l’autonomie n’est pas motivante en tant que telle. Elle l’est parce que le fait de disposer d’un certain contr�le sur son travail et sur les modalit�s de ce travail pousse les individus à construire eux-mêmes des plans d’actions plus efficaces. Ce qui leur permet de mieux se concentrer sur ce qu’ils font parce que leur actions s’inscrit dans un cadre qu’ils maîtrisent et qui stimule leur implication face aux obstacles. Par cons�quent, cette autonomie doit aussi permettre de stimuler la cr�ativit� et d’encourager l’innovation des collaborateurs, parce qu’elle repr�sente une condition essentielle pour qu’on �prouve le sentiment d’être responsable de son travail.

Mais en même temps, certains individus voient au fait d’être autonome une limite à leur motivation. Ils refusent cette autonomie car pour s’�panouir ils veulent être assist�s et guid�s ; ils trouvent leur motivation dans le plaisir d’appliquer les choses et pas forc�ment de les penser ou de les inscrire dans un cadre global.

C/ Sentiment d’un manque de confiance & de responsabilit�

S�bastien est arriv� avec de grandes ambitions à VALEO SERVICE. Lui, à qui l’on demandait de prendre beaucoup de d�cisions dans son pr�c�dent stage, se voyait un peu plus qu’un simple assistant Chef de Produit à son arriv�e. D’autant plus qu’à son entretien, on lui avait bien soulign� qu’on lui donnerait beaucoup de responsabilit�s.

Mais voilà, après quelques mois, le constat est difficile à assumer pour lui. On ne lui d�lègue que des responsabilit�s sans grande ‘responsabilit�’. Il ne se sent pas valoris�, se sent inutile et presque humili�. Ses attentes sont devenues d�sillusions et d�ceptions. Ceci s’appuie sur des motivations int�rieures qui repr�sentent pour les individus une � envie d’utiliser les aptitudes �.

Comment un individu pouvait r�agir par rapport à la situation qu’a connu ce stagiaire ?

Il existait de nombreux cas de figures comme la fuite, l’agressivit� ou le renoncement ; lui a plut�t recherch� des compensations à l’ext�rieur du travail (en devenant responsable du BDE de son �cole).

D/ Des conditions de travail inad�quates

Pour bien travailler, il faut être bien dans sa tête. Les leaders qui veulent obtenir le meilleur de leurs collaborateurs doivent donc cr�er un environnement au sein duquel ceux-ci auront envie de faire leur maximum ; ils ont donc int�rêt à prêter attention à leurs besoins en terme de motivation.

Lorsqu’ils ne le font pas, alors la d�motivation s’installe.



Les stagiaires effectuent des tâches consid�r�es comme r�barbatives et ils sont à ce titre, peut être plus en droit que d’autres d’exiger d’avoir de bonnes conditions de travail.

On doit donc leur r�server une libert� d’am�nagement de leur temps de travail. Il faut qu’ils puissent choisir eux mêmes l’heure de leurs pauses, ils doivent pouvoir choisir leurs jours de repos.

On doit �galement faire en sorte qu’ils travaillent dans un environnement propice à l’�change d’id�es, à leur �panouissement et à leur apprentissage.

Or les stagiaires sont regroup�s en deux rang�es, les uns faces aux autres, à l’�cart de leurs �quipes respectives. Est-ce vraiment l’id�al pour apprendre aux c�t�s de leur Chef de Produit ? bien au contraire et cela renforce le sentiment de ne pas faire complètement partie de son �quipe.



Pourtant d’autres stagiaires pr�fèrent cette situation. Ils jugent en effet qu’être regroup�s entre jeunes favorise le bon esprit au travail et donc les tâches semblent moins r�barbatives car l’ambiance est meilleure et la pression hi�rarchique moins lourde.



Une autre raison qui pourrait faire que les conditions de travail ne soient pas en accord avec les attentes des stagiaires l’insuffisance des moyens mis à disposition pour faire ce que le travail exige.

Si l’on ne donne pas suffisamment de temps, d’informations, de formation, de support et d’assistance, de moyens mat�riels, ou d’autorit� n�cessaires pour faire un travail s�rieux, alors l’individu pensera que l’organisation n’accorde pas beaucoup d’importance au travail bien fait. De même, le refus trop fr�quent ou insuffisamment expliqu� d’initiatives prises par un collaborateur risque de le d�courager et de le rendre de plus en plus passif. Un manager doit donc �viter de dire syst�matiquement non et, quand il ne peut pas faire autrement, il doit le dire d’une manière à ce que celui qui n’est pas suivi dans sa proposition soit quand même valoris�e pour l’avoir faite.



Le temps aussi fait partie des conditions de travail. Hors, certains ne s’attendaient pas en int�grant VALEO a être confront�s à une telle surcharge de travail et à faire autant d’heures. Cela va contribuer à une baisse de la motivation. Cela peut aussi contribuer à donner un sentiment d’injustice quant au salaire ; même si celui-ci est fix� au d�but du stage à partir d’une grille commune, il se peut que certains individus le trouvent sous-�valu� par rapport à leur charge de travail.



E/ Un management inadapt�



Il serait illusoire de penser qu’un manager aurait la m�thode pour motiver chaque employ� dans n’importe quelle situation. Et s’il n’existe aucune recette universelle pour le management, c’est tout simplement qu’un bon management ne peut être qu’un management adapt�.

Il n’est nullement question ici de r�pertorier les diff�rentes formes de management et de les analyser, mais de mettre en �vidence le fait que l’on n’est pas toujours prêt pour le management que l’on va recevoir.

Car même s’il est certain que d’un c�t�, les managers des stagiaires n’�taient pas tous les mêmes et que leurs manières de manager, tout comme leurs personnalit�s, �taient diff�rentes les unes des autres, il n’y a aucun doute non plus sur le fait que les stagiaires n’auraient pas reçu de la même manière ces diff�rentes conceptions du management.

En effet, nous avons tous eu un conditionnement diff�rent qui jouera dans la perception que l’on recevra du manager. Par exemple, quelqu’un qui, contrairement à moi, n’aurait pas connu une exp�rience de stage avec un manager autoritaire aurait pu trouver mon responsable comme assez ‘dur’ alors que ce n’�tait pas mon cas. Ce qui aurait pu être une d�motivation chez lui , a �t� une motivation pour moi puisque j’ai rencontr� un profil qui fut à mes yeux plus souple que ce que j’avais pu connaître par le pass�.





En somme, la motivation n’est pas un �tat affectif, c’est plus une r�action face à la perception d’une situation, indirectement influenc�e par l’affectif. La repr�sentation de soi, du but, de son r�le vis à vis du projet constituent la part la plus importante du processus de motivation. Enfin, cette repr�sentation d�pend de ce qui est diff�rent chez chaque individu, son environnement, son milieu social, sa personnalit�, son affectivit� et ses projets personnels.

En d’autres mots, il semblerait que nous soyons tous diff�rents devant la motivation car nous sommes tout simplement tous des individus diff�rents.





PARTIE

LES EFFETS PERVERS DE LA GESTION DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL



On appelle Gestion de la Motivation le système de pilotage et de contr�le capable de faire l’interface entre une politique sociale d�finie et des pratiques qui sont la mise en �uvre de cette politique.

L’exemple le plus simple est celui des r�mun�rations si une entreprise d�cide qu’un salari� motiv� aura droit à une prime ou un bonus, cette d�cision est bien le signe qu’elle souhaite g�rer la motivation.

La mise en pratique dans le bulletin de paye sera la preuve que cette gestion est r�elle. Encore faudra-t-il savoir d�crire et rep�rer ce que l’on entend dans cette entreprise par � salari� motiv� � si l’on veut en faire une variable de la r�mun�ration.

Cette gestion est finalement assez perverse dans ses effets.

SECTION 1 DES PRÉJUGÉS DANGEREUX

Avant de pr�ciser en quoi des problèmes de motivation sp�cifiques affectent l’apprentissage des stagiaires, il convient d’�carter deux id�es aussi fausses que r�pandues

La motivation n’est pas une force cong�nitale myst�rieuse qui ferait de certains des ‘gagnants’ et d’autres des ‘fain�ants’. C’est là le discours que tiennent avec complaisance donc non sans raison, tous ceux qui profitent de son absence. Comme bien d’autres attributs de nos conduites, la motivation est le fruit d’une longue s�rie d’interactions entre nous et notre environnement. Inutile donc, pour l’instant, d’aller la chercher ailleurs. Plusieurs recherches de C.DWECK ont d’ailleurs d�montr� ce caractère acquis en plaçant au hasard des enfants de capacit�s �gales dans deux groupes soumis à des conditions exp�rimentales diff�rentes. Dans un groupe on pr�sentait l’intelligence comme un attribut stable conditionnant toute r�ussite, dans l’autre comme une entit� mall�able toujours prête au progrès. Les r�sultats montrèrent que le premier groupe pr�f�rait alors des exercices où l’on pouvait mesurer son intelligence tandis que le second s’orientait vers des exercices où l’on pouvait la d�velopper. De plus, plac�s dans une situation d’�chec forc� (exercice irr�alisable, manipulation des r�ponses), les sujets du premier groupe ( ceux pr�f�rant les tâches de test ou de comparaison interindividuelle) pr�sentèrent des indices de d�motivation (passivit�, rumination, r�signation) semblables à ceux observ�s dans les cas d’�chec scolaire.

La motivation n’est pas non plus une chose que l’on d�clenche en nous de l’ext�rieur à partir d’une recette pr�d�finie. Voici près de 50 ans que la notion behaviouriste de stimulant externe ou de ‘motivateur’ a �t� d�laiss�e en psychologie. On ne ‘motive’ pas un individu, car si sa motivation est une construction marqu�e par une longue histoire d’interactions avec son milieu, c’est bien s�r cette construction qui règle et sa perception du contexte, et son comportement effectif. Au mieux les ‘motivateurs’ n’ont pas d’effet durable, au pire ils ont des effets pervers (d�pendance exclusive de l’action à la r�compense externe). Il est donc assez �trange que de faux prophètes fassent encore recette avec des stimulants miracles, ou continuent à filer la m�taphore prescriptive sur des histoires de carotte et de bâton. La multitude d’outils explicatifs apport�s par la psychologie devrait aujourd’hui nous pr�server de telles sornettes ; mais encore faut-il se donner la peine d’aller les chercher, d’accepter leur complexit�, leurs explications fragmentaires, plus jamais universelles.

Cette mise au point pass�e, voyons en quoi la psychologie de la motivation peut nous aider. D’abord elle nous offre un bon conseil m�thodologique se restreindre autant que possible à l’�tude de comportements observables et s’aider des connaissances disponibles. Il semble en effet pr�f�rable d’isoler des faits pr�cis susceptibles d’expliquer un ph�nomène testable et reproductible, plut�t que de chercher à d�busquer tout seul, par ses introspections, la ‘flamme myst�rieuse’ où siège l’essence de la motivation. Int�ressons-nous donc avant tout aux problèmes de d�motivation, en admettant que la r�ussite et la pers�v�rance s’expliquent, en premier lieu, par l’absence de certains obstacles av�r�s.

L’approche cognitive actuelle appr�hende en effet la motivation non plus comme une force globale mais comme une s�rie de repr�sentations mentales que l’individu �labore pour qualifier, avant de s’y engager, diff�rents aspects des activit�s qu’il est susceptible d’accomplir. La motivation apparaît donc comme une question de collecte et de traitement des informations disponibles sur les actions que l’on peut entreprendre.

Admettons, par simplification, qu’il existe trois grands types de repr�sentations la satisfaction que l’individu peut attendre du but ou de l’activit� en soi et les moyens, internes et externes, dont il dispose pour y parvenir. Chaque activit� envisag�e fait donc l’objet d’une triple �valuation pr�alable par laquelle l’individu pr�dit et son int�rêt final, et sa probabilit� d’être atteinte au regard de trois ‘dimensions mentales subjectives

- la valence, qui qualifie la satisfaction ou le d�plaisir que l’individu attend r�ellement de cette activit�, tant par son issue à long terme que par son accomplissement même.

- L’instrumentalit� de l’activit�, c’est à dire l’utilit� ou l’efficacit� que l’individu lui prête pour atteindre les objectifs qu’il a choisis, et son importance au sein des projets d’actions qu’il aura planifi�s.

- Les expectations de l’individu à l’�gard de l’activit� envisag�e, c’est à dire la conviction qu’il s’est forg�e sur sa capacit� ou son incapacit� à la mener à bien au terme d’un effort raisonnable.

Ces trois dimensions forment chacune des conditions n�cessaires/non-suffisantes de l’engagement et de la pers�v�rance de l’individu dans l’activit� concern�e (donc de sa motivation).

En d’autres termes, contrairement à ce que l’on s’imagine souvent, il ne suffit pas qu’un individu clame un sentiment intense pour telle ou telle chose pour qu’il soit motiv� à l’atteindre et d�ploie des efforts adapt�s. Si tant est que son go�t avou� corresponde r�ellement au plaisir qu’il recherche (valence), il faut s’assurer qu’il dispose non seulement d’outils qu’il sait efficaces et bien maîtris�s (instrumentalit�), mais encore qu’il ne doute pas de ses capacit�s ou du pouvoir de les acqu�rir (expectations).

Or, sur ce point le travail semble un terrain sem� d’emb�ches, c’est à dire d’informations incomplètes, biais�es ou trompeuses pour qui n’en aura pas saisi les enjeux sous-jacents.



SECTION IDÉES RÉDUCTRICES DES THÉORIES SERVANT DE BASE AUX APPLICATIONS DE LA MOTIVATION EN ENTREPRISE

I - La notion de besoin

Les th�ories bas�es sur la notion de besoin, comme celle de MASLOW ou HERZBERG, sont clairement, un peu trop simplistes. En fait, ces auteurs sont partis de l’id�e simple, selon laquelle c’est le vide à combler, le manque de satisfaction, qui mettent en mouvement les hommes. Mais la notion même de besoin et la manière dont on peut concevoir le r�le des besoins comme des agents motivateurs ont consid�rablement �volu�. Cette notion, qui a �t� utilis�e pendant des d�cennies pour expliquer la motivation, est bien trop restreinte pour d�crire un ph�nomène non seulement aussi complexe, et d’où l’origine du terme est en �troite corr�lation avec la naissance d’un système de valeur celui de la soci�t� de consommation. Dans ce contexte, ce sont les entreprises qui cr�ent en grande partie les besoins des consommateurs, des exemples r�cents sont aussi très d�monstratifs de cette �volution la t�l�vision, les ordinateurs, les t�l�phones portables….De même, ce sont les entreprises et les �volutions socio-�conomiques qui cr�ent les besoins des collaborateurs de l’entreprise.

Le sch�ma de MASLOW, la pyramide, destin� à rendre compte des diff�rences individuelles, �tait astucieux mais ne se v�rifie qu’au premier niveau, celui des besoins physiologiques et de s�curit� “ Quand on a un toit sur la tête et de quoi manger, le reste devient important, mais si on ne l’a pas, c’est ce qui prime. ” Et, l’id�e que les besoins sont hi�rarchis�s n’a en effet jamais �t� v�rifi�e. Il faut aussi pr�ciser que ses travaux s’inscrivaient dans le contexte social particulier de la première grande vague d’arriv�e de travailleurs �trangers aux Etats-Unis. Or la motivation �volue avec les cultures et les soci�t�s. Quant à Herzberg, c’est beaucoup plus compliqu� il confond motivation et satisfaction, dont on a �voqu� la distinction plus haut.

II - La motivation n’est pas un �tat stable

Lorsque je demande au Chef de Produit Essuyage ce qu’il recherche comme qualit� chez son futur stagiaire. Il me r�pond � quelqu’un de dynamique et motiv� � !

Ceci est incoh�rent, en effet la motivation doit être consid�r�e comme un �tat et non pas comme une qualit� individuelle.

Car s’il s’agissait d’une qualit� individuelle alors le problème pratique consisterait avant tout, à bien choisir en entretien d’embauche des individus motiv�s, en utilisant des outils de diagnostic similaires à ceux qui permettent d’�valuer l’intelligence ou la sociabilit�.

Mais ce n’est pas le cas ; la motivation est un processus complexe qui se construit dans le temps et se renouvelle sans cesse en fonction de l’environnement organisationnel. Il faut donc pour le manager davantage s’efforcer à identifier les facteurs environnementaux susceptibles de relancer et de soutenir l’effort individuel. Et ainsi, tenter de formuler des ad�quations qui permettent de prendre en compte la vari�t� des psychologies individuelles et de ne pas g�n�raliser un ph�nomène à tous types de populations, de cultures ou d’entreprises.

La motivation n’est donc pas un �tat stable contrairement à ce qu’affirmaient beaucoup de th�oriciens, elle est non seulement fortement influenc�e par des caract�ristiques individuelles, mais elle varie aussi en fonction des situations.

Un même système de r�compense motivera les uns mais pas les autres, ce qui signifie que copier ce qui a r�ussi ailleurs avec certaines règles et selon certains postulats, ne garantit pas l’efficacit�.

La motivation des salari�s est un ph�nomène très difficile à manipuler par les Ressources Humaines dans l’entreprise car il n’est pas palpable, car comme nous le verrons ci-dessous, il fluctue en fonction de variables consid�rables. Comment donc intervenir sur un �l�ment qu’on ne maîtrise pas ?

La motivation a toujours �t� une pr�occupation pour les entreprises mais ses facteurs ne sont pas stables, en effet, ils d�pendent de l’environnement sociologique, �conomique, culturel et organisationnel des entreprises, et en ce sens, on pourrait même assimiler la motivation à un ph�nomène de mode, tant ses modalit�s peuvent varier. Concernant l’�tude de la motivation, de nombreux progrès ont �t� marqu�s par la volont� de tenir compte non seulement de la vari�t� des cultures sociales et organisationnelles, mais �galement des conditions de travail et des caract�ristiques individuelles.

SECTION INCOHÉRENCES D’UNE APPLICATION COLLECTIVE DES OUTILS DE MOTIVATION

La performance de l’entreprise que l’on vise par l’augmentation de la motivation des salari�s en g�n�ral et des stagiaires notamment, est un ph�nomène global, tandis que la motivation est un ph�nomène individuel.



Il conviendrait mieux aujourd’hui de mettre de c�t� les prescriptions g�n�rales et normatives au profit de sch�mas permettant de d�crire les processus motivationnels propres à chaque situation et d’en faire le diagnostic afin de chercher des solutions adapt�es.

En effet, les premières th�ories ont cherch� à imposer un modèle normatif et même à d�finir un style universel de management. Or il semble impossible de trouver une m�thode de motivation qui s’applique à tous les individus, à toutes les situations, à toutes les entreprises et à toutes les cultures et qu’on risque l’�chec lorsqu’on emprunte une m�thode, sans autre r�flexion, simplement parce qu’elle a r�ussi ailleurs. Par exemple, les besoins dits de “ haut niveau ” - la satisfaction de se r�aliser, d’avoir des responsabilit�s, de jouer un r�le, ne sont pas pr�sents chez tous de la même manière. Certains fuient les responsabilit�s, n’�prouvent pas le besoin de d�velopper leurs comp�tences, ou cherchent ailleurs les racines de leur identit� sociale.



Dans un autre ordre d’id�es, il est illusoire de croire qu’une application collective des outils de motivation pourrait être efficace sur une population d’employ�s même si ceux ci partagent le point commun d’être stagiaires, d’une part parce que la motivation est quelque chose de très personnelle, d’autre part, parce qu’on ne peut pas motiver une population avec les mêmes outils si cette population est trop disparate. Or la population des employ�s de VALEO (cadres, stagiaires, agents de maîtrise) est finalement très h�t�roclite.

En outre, la motivation des individus va être �galement fonction de ce qui va maximiser la satisfaction des besoins et minimiser le co�t qu’il va devoir supporter, en d’autres termes, l’�quit�.

Toute motivation à trois types de d�terminants individuel, environnemental et temporel ce qui est important dans le ph�nomène de motivation, ce n’est pas tant ce que l’entreprise met en �uvre pour motiver ses employ�s, mais avant tout la manière dont ces �l�ments sont interpr�t�s au niveau individuel, et comment ils sont consid�r�s quand l’employ� compare sa situation et ce que son entreprise fait pour lui par rapport à ce qu’elle fait pour un autre cadre de la même entreprise, ou par rapport à ce qu’une autre entreprise pourrait faire, ou encore par rapport à lui-même à une autre p�riode de sa vie. Ceci fait r�f�rence à la notion de diff�rences d’interpr�tations au niveau inter et intra-individuel. Le sentiment de justice ou d’in�quit� est d�termin� par des processus cognitifs ; ce qui signifie que les caract�ristiques objectives de la situation ont moins d’importance que la manière dont elles sont interpr�t�es par chacun.

BANDURA s’est interrog� sur le r�le des facteurs individuels dans les processus motivationnels.

Ses �tudes permettent de connaître dans quelle mesure la personnalit� est susceptible d’influencer les comportements de l’homme au travail. C’est ainsi qu’il a mis en �vidence qu’il est certainement plus difficile de d�finir des objectifs mobilisateurs lorsque la situation semble ambigu� et ne fournit pas de pistes lisibles de comportement vers les buts. C’est alors la personnalit� qui fait la diff�rence selon trois variables l’impulsivit�, la motivation à r�ussir et l’anxi�t�, qui jouent un r�le sp�cifique, positif ou n�gatif, sur deux phases pr�cises du processus motivationnel le d�clenchement de l’effort et sa persistance. Enfin, par dessus, viennent se greffer deux autres caract�ristiques individuelles l’int�rêt que se porte l’individu à lui-même, donc sa capacit� à prendre en consid�ration les sources d’information qui le concernent et à d�velopper une image de soi forte et pr�gnante. Au total, la motivation n’est pas un trait de personnalit�, mais elle n’est pas ind�pendante de la personnalit�. Comment donc dans des situations donn�es, obtenir les mêmes effets sur des personnes qui sont diff�rentes. Voilà le paradoxe des politiques de Motivation globalisantes.

Constater la complexit� des processus motivationnels, c’est reconnaître qu’il ne peut y avoir de recettes simples pour stimuler la motivation. Encore moins de recettes g�n�rales, valables pour tous et partout.

Les politiques de personnel veulent mieux prendre en compte l’individu et ses caract�ristiques personnelles mais elles tendent aussi à assurer la maintenance d’un système de valeurs et de r�f�rences au groupe pour fonctionner, d’où le paradoxe entre l’individualisation et la collectivisation. Les deux tendances posent des problèmes de compatibilit� voire de coh�rence et cela constitue le d�fi majeur du management l’individualisation pouss�e peut menacer d’�clatement la collectivit� sociale. L’entreprise risque de devenir un lieu de d�veloppement des projets personnels dont on s’accommodera jusqu’au jour où leur rationalit� ne permettra plus d’assurer l’efficacit�. Le d�veloppement des approches collectives risque de renforcer la pression du groupe sur les personnes et de conduire à une d�pendance des personnes vis à vis du projet collectif de l’entreprise mais aussi de la vie collective qu’impose l’organisation à ses membres.

Il y a donc un r�el d�calage entre le sens de l’individualisation et la conception des fondements de l’�quit� sur lesquels les entreprises doivent fonctionner. Ce d�calage met en �vidence les difficult�s rencontr�es par les organisations qui veulent d�velopper à la fois l’adh�sion et l’innovation ; une trop forte adh�sion à l’existant et aux principes de fonctionnement de l’entreprise ne cr��e pas forc�ment les conditions id�ales de l’innovation. Avec une adh�sion trop forte, c’est � l’intelligence � de l’organisation qui risque de se perdre.

Ainsi, derrière le paradoxe dans la manière individuelle et collective de traiter les comportements au travail, c’est un des paradoxes du management et de la gestion des ressources humaines qui r�apparaît.



A pr�sent, que penser des strat�gies motivationnelles uniquement fond�es sur la relation entre r�compense (ou sanction) et performance ? Elles sont concentr�es sur le produit du travail et n�gligent tout ce qui constitue le contexte du travail et sa nature même. En outre, dans le secteur de l’automobile, le progrès technologique rapide, la complexit� et la diversit� croissante des tâches et des �quipements ainsi que la n�cessit� de faire face à des march�s marqu�s par la comp�tition internationale auxquels chaque collaborateur doit faire face, conduisent à stimuler l’innovation et le recours à des comportements qui d�passent les exigences prescrites, plus que la seule augmentation de la production.



Tout ceci explique l’int�rêt croissant pour la motivation interne (=intrinsèque) par rapport à la motivation externe (=extrinsèque). Alors que la motivation externe se construit sur un �change entre le travail et des r�compenses, la motivation interne est fond�e sur l’attirance du travail lui-même, sur son contenu, ses conditions, son int�rêt et sa signification pour l’individu.

On peut donc se demander si les r�compenses au lieu d’être un stimulant de la motivation, ne pourraient pas être responsable de l’�chec de la strat�gie motivationnelle. En effet, la notion intuitive qui veut que chacun cherche à obtenir un profit maximum en retour de son travail, donc que les r�compenses dites “ externes ” soient toujours des sources de motivation, s’est heurt�e, depuis une vingtaine d’ann�es à une opinion inverse selon laquelle tout int�ressement mat�riel diminue la motivation “ interne ”, autrement dit l’implication qui vient de l’int�rêt personnel port� au travail. Si on admet que les individus sont d’autant plus efficaces qu’ils sont responsables de leur comportement et qu’ils le contr�lent eux-mêmes, on peut effectivement se demander si les systèmes de r�compenses n’induisent pas le sentiment d�sagr�able d’être �troitement contr�l�s, ce qui fait perdre l’int�rêt même du travail et la possibilit� de s’y montrer innovant. Dans la r�alit�, ce système est motivant pour certaines personnes car il leurs donne des informations sur leurs comp�tences, et de ce fait, relance la motivation en confortant la confiance en ses possibilit�s de r�aliser efficacement la mission dont il est charg�. Mais pour d’autres personnes, il diminue l’enthousiasme et l’implication au travail.

SECTION 4 PROBLÊME DUT À L’APPLICATION D’OUTILS DONT ON NE CONTR�LE PAS LA VALIDITÉ

Nous avons vu jusqu’à pr�sent un certain nombre d’effets pervers relatifs à l’application de la motivation, mais un autre �l�ment peut être mis en �vidence dans le cadre de ce m�moire. Force est de constater que VALEO, à l’instar des autres entreprises d’ailleurs, ne v�rifie pas les effets des facteurs de motivation qu’elle met en pratique auprès de ses collaborateurs.

Or, il semble qu’avant de lancer quelque chose de nouveau, surtout concernant l’�l�ment humain, on v�rifie quelles en seront les cons�quences.

C’est pourquoi, un nouveau domaine a �merg� dans la fonction Ressources Humaines, sur lequel les DRH se penchent avec beaucoup d’attention et d’engouement, soit le marketing social. Si ce modèle “ très en vogue ” �tait appliqu� tel quel, cela induirait des d�marches pr�alables. En effet, tous les services marketing des entreprises font des �tudes de march�s, des enquêtes sur les besoins des consommateurs, et des analyses sur les produits et services qu’elles veulent commercialiser avant de les mettre sur le march�. Ceci afin de ne pas perdre de temps et d’argent sur quelque chose qui a peu de chance d’arriver aux r�sultats escompt�s.

Le principe inspir� du marketing, que les DRH tentent d’appliquer au niveau social, notamment par la communication interne, est de faire passer un message à une cible (les employ�s), de telle sorte que la cible l’assimile et y adhère ; ce message doit alors exercer une influence durable sur les comportements dans un sens favorable aux int�rêts de l’entreprise.

Par ailleurs, les entreprises ont tendance à int�grer la mise en place d’une strat�gie motivationnelle avec une r�organisation des structures et un renouvellement des m�thodes de travail. Ce qui rend difficile l’analyse des causes sp�cifiques des effets observ�s. Pour finir, la contrainte du temps est aussi un obstacle à l’analyse des effets d’une strat�gie motivationnelle, par exemple une entreprise comme VALEO est fortement touch�e par un fort turnover et donc un renouvellement des populations qui fausse la comparaison � avant-après � d’une situation.

Les enquêtes de satisfaction des collaborateurs ainsi que les modèles de motivation, ont pour objet de pr�dire des comportements, mais il faut être prudent en ce qui concerne les r�sultats de ces comportements, r�sultats qui non seulement sont affect�s par nombres d’autres paramètres, mais qui peuvent être atteints avec des d�calages de temps souvent consid�rables, et �galement être obtenus par l’interm�diaire de comportements vari�s. En matière humaine, on ne peut agir sur un stimulus en �tant s�r de la r�ponse, hormis pour les comportements r�flexes qui ont �taient d�montr�s par les exp�riences en psychologie exp�rimentale.

De plus, quand il n’y a pas de contr�le d’un ph�nomène, on ne peut non seulement faire des pr�visions sur son impact à court terme, mais encore moins à long terme.

SECTION 5 FAUT-IL TOUJOURS MOTIVER ?

Si cette question pose le problème de la sous-motivation ou de la d�motivation qui sont largement r�pandues dans les entreprises, la r�ponse est très probablement positive.

Mais si elle implique l’id�e qu’il est toujours souhaitable pour l’entreprise de voir chaque individu travailler au maximum de ses capacit�s, la r�ponse est n�gative.

En effet, il est davantage dans l’int�rêt de l’entreprise de voir chacun contribuer d’une manière optimale à la poursuite des objectifs communs, ce qui signifie que certains devraient parfois limiter leur ardeur au travail pour mieux s’int�grer, plut�t que de voir chacun super ambitieux et surexcit�.

Car il est vrai que l’attribut de l’entreprise vis à vis de ses collaborateurs n’est pas d’agir sur des motifs individuels et propre à chacun, mais de mobiliser ses troupes pour obtenir le meilleur d’elles-mêmes. L’entreprise est une organisation dont la finalit� première est �conomique et non morale ou id�ologique.



CONCLUSION

Dans un contexte environnemental où le travail perd de sa valeur; les Hommes, eux, reprennent de la valeur. La loi des � machines � est termin�e, les ‘ressources humaines’ ont repris le pouvoir ce sont elles qui assureront la p�rennit� de l’entreprise.

L’entreprise met donc tout en �uvre pour r�pondre aux aspirations de ses collaborateurs. Pour cela elle tente d’int�grer et impliquer des individualit�s dans un but commun alors qu’on ne peut pas cr�er une coh�sion dans un groupe quand tout est r�gi par l’individualisme.

Pour cela, l’entreprise et ses gestionnaires devrait plut�t s’appliquer à d�velopper une r�elle culture d’entreprise. Après cela, elle aura beaucoup plus de faciliter à mobiliser ses employ�s, en utilisant des outils ad�quats. Car un outil n’est ni bon, ni mauvais, son efficacit� d�pend uniquement de la manière dont il est utilis�, c’est là toute la probl�matique de la mobilisation des forces humaines aujourd’hui.

L’entreprise peut se consid�rer comme une victime de ce ph�nomène qu’est la Motivation. Elle peut se pr�tendre avoir les moyens de satisfaire, mais a t-elle finalement les moyens de motiver ? on peut l�gitiment se poser la question !

En sch�matisant un peu, on pourrait dire qu’en voulant g�rer les motivations, les managers essaient de g�rer les perceptions des individus et de contr�ler leurs personnalit�s….cet aspect autant manipulateur qu’id�aliste pour l’entreprise rendrait la Motivation presque malsaine et inutile. Inutile, car finalement la Motivation fait appel à des connotations subjectives comme la perception de soi et des autres, les attentes individuelles ou la personnalit�. Ce carrefour de processus al�atoires est d� au caractère unique de chaque individu nous sommes tous diff�rents devant la motivation car nous sommes simplement tous diff�rents !

Partant de ce constat, on est oblig� de constater que ‘Motiver’ doit surtout se r�sumer à pr�server de la d�motivation.

La r�alisation de ce m�moire fut très enrichissante. D’une part d’un point de vue professionnel, j’ai pu bien prendre conscience qu’un bon Manager se devait de prendre en compte la sp�cificit� de chaque individu . D’autre part, sur un plan personnel, car en observant les autres je me suis observ� moi même, en questionnant les autres, je me suis questionn� moi-même.

Aujourd’hui, le concept de Motivation est encore trop peu connu et reconnu au sein de l’entreprise en tant que facteur indiscutable de socialisation et de d�veloppement de l’individu.

Pas suffisamment accompagn� dans sa relation avec la Motivation par le biais du travail, l’Homme ne reçoit en r�alit� que peu � d’�ducation � sur la façon de savoir ce qui lui donne envie de s’�panouir. D�jà à l’�cole, on nous � dicte � nos motivations.

Face à une telle perspective et dans une soci�t� en quête de modèle identitaire, on est en droit de s’interroger sur le r�le que pourraient à l’avenir jouer les politiques Ressources Humaines des entreprises ?



BIBLIOGRAPHIE



ü DIRIDOLLOU Bernard, � L’encadrement de proximit� �, Les �ditions d’organisation (15)

ü LEVY-LEBOYER Claude, � La Motivation dans l’entreprise � Modèles et strat�gies �, Les �ditions d’organisation (18)

ü MUCCHIELLI Alex, � Les Motivations �, Que sais-je, PUF (181)

ü MICHEL Sandra, � Peut-on g�rer les motivations �, PUF (14)

ü THEVENET Maurice, � Impliquer les personnes dans l’entreprise �, Liaisons (1)

ü ROGER Alain, � La motivation au travail �, IAE (188)

ü MINARIK Etienne, � Motivation individuelle, cl� du succès de l’entreprise �, Edition d’organisation (187)

Forum Internet

www.tripalium.com

Sites Internet

http//www.liaisons-rh.com

http//www.univ-reims.fr/Labos/LERI/membre/bittar/Motivation/

Les notes du LIRHE (Laboratoire Interdisciplinaire de Recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi ) www.univ-tlse1.fr/LIRHE

� Le Soi et la Motivation � Nathalie Oubrayrie-Roussel et Patrice Roussel (Juillet 001)

� La motivation au Travail � Concepts & Th�ories � Patrice Roussel (Octobre 000)



ANNEXE

D’après http//www.ifrance.com/actupsy/motiv.htm

Th�ories D�finition de la motivation selon ce modèle Principaux auteurs

Th�ories des besoins La motivation r�sulte de la pr�sence de dispositions stables chez la personne. En g�n�ral, ce type de th�ories considère quune tension psychique interne est à lorigine du d�clenchement du comportement. Le besoin produit un �tat de d�s�quilibre, et le comportement vise à r�tablir l�quilibre. MASLOW, 154McCLELLAND, 161ATKINSON, 164ALDERFER, 16SCHEIN, 175

Th�ories de lattribution La motivation r�sulte de la compr�hension naïve que lindividu se fait de la r�alit� qui lentoure, des raisons qui expliquent, à son avis, les �v�nements qui surviennent ou les comportements (instrumentalit�) quil considère comme d�sirables (valence). HEIDER, 160ROTTER, 166WEINER, 186

Th�orie de l�quit� Th�orie de l�change qui considère que la motivation r�sulte dune recherche d�quit� entre la contribution de lindividu et ce quil en retire, compte tenu de ce quil perçoit être la ration contribution - r�tribution de son groupe de r�f�rence. La perception diniquit� serait à la source dattitudes aversives et de comportements dajustement adopt�s au travail. ADAMS, 16, 165

Th�ories des attentes La motivation r�sulte de la perception qua un individu que ses efforts vont entraîner un r�sultat, que ce r�sultat va se traduire par des cons�quences (instrumentalit�) quil considère comme d�sirables (valence). VROOM, 164PORTER &LAWLER, 168LAWLER, 17

Th�ories de lam�nagement du travail La motivation est li�e à la pr�sence de certaines caract�ristiques particulières dans le travail. Ces caract�ristiques contribuent à l�mergence de certains �tats psychologiques chez lindividu, �tats qui ont pour cons�quence dinfluer sur la motivation et le rendement. HERZBERG, 166HACKMAN &OLDHAM, 176, 180

Th�orie de lactivation La motivation est li�e à la stimulation de lattention. Cette dernière est optimale lorsque la tâche est moyennement difficile, cest-à-dire lorsque le rapport entre la probabilit� de succès (PS) et la valeur du succès escompt� (1-PS) est le plus �lev�. SCOTT, 166GARDNER, 186

Th�ories des objectifs Le comportement est intentionnel. La stimulation à agir dans un sens donn� r�sulte dabord de lexistence dun objectif à poursuivre. La motivation et surtout la performance vont être influenc�es par la nature des objectifs (clart�, niveau de difficult�, sp�cificit�), la valeur du but pour la personne (niveau dattraction, niveau dengagement), la façon suivant laquelle elles sont d�termin�es (assignation, participation) et leffet de la progression vers latteinte de lobjectif (feed-back). LOCKE, 168LOCKE & LATHAM, 10

Th�ories b�havioristes Le comportement est le r�sultat de sa cons�quence. La motivation est un apprentissage associatif r�sultant de lapparition dune cons�quence positive à la suite dun comportement donn�. Labsence de renforcement ou un renforcement n�gatif (punition) devrait conduire à la cessation ou à l�vitement du comportement. SKINNER, 174

Th�orie de la modification du comportement organisationnel Le comportement organisationnel est essentiellement le r�sultat des contingences de renforcement structur�es par lorganisation et la supervision. LUTHANS & KREITNER, 175

Th�orie de lapprentissage social La motivation sexplique par des sch�mas, cest-à-dire les repr�sentations cognitives d�velopp�es par la personne pour comprendre son environnement et guider son action. Certains courants th�oriques se pr�occupent, entre autres, de la façon suivant laquelle lindividu d�code et traite les indices sociaux et cognitifs quil reçoit pour interpr�ter la r�alit�. BANDURA, 177, 11DECI, 175DECI & RYAN, 185NAYLOR & CO, 180NEISSER, 176NUTTIN, 180FESTINGER, 157

Th�ories de la perception de soi La motivation r�sulte de la confiance qua un individu concernant sa capacit� daccomplir ce quon attend de lui. Diverses variables comme le sentiment defficacit� personnelle, lestime de soi ou le type de contr�le personnel ont des r�percussions sur limage de soi que se fait la personne. BANDURA, 177ABRAMSON & CO 178

Th�orie de la motivation sociale La motivation est influenc�e en bonne partie par le groupe de r�f�rence. Comme la dynamique des groupes entraîne l�mergence de normes sociales et dune coh�sion de groupe, les pressions vers la conformit� ou limitation sociale auront un effet important sur la structure du comportement individuel. FERRIS & CO, 178

Th�ories des attitudes et des valeurs La motivation r�sulte de la pr�sence de dispositions acquises mais relativement stables chez la personne. MINER, 17

Th�ories des contraintes situationnelles La motivation est influenc�e par des contraintes situationnelles, cest-à-dire par des conditions qui facilitent ou restreignent lhabilet� individuelle ou la possibilit� datteindre un r�sultat. PETERS & OCONNOR, 180PETERS & CO, 185

Th�ories du contr�le La motivation est un processus dautor�gulation à caractère cybern�tique suivant lequel lindividu compare constamment les objectifs poursuivis aux r�sultats obtenus, et ainsi ajuste en cons�quence tant sa perception que son action afin de r�duire les d�saccords observ�s. KANFER, 10CARVER & SCHEIER, 181KLEIN, 18HYLAND, 188

TABLE DES MATIERES

Remerciements

Sommaire

Pr�ambule page 1

Introduction page

Partie 1/ La Motivation Un concept ambigu� et attractif. page 6



Section 1 La Motivation en tant qu’obsession des acteurs

au travail. page 7



I - La Motivation dans le langage, entre associations

et confusions. page 7

A/ Motivation et implication page 7

B/ Motivation et efficience au travail page 8

C/ Motivation et satisfaction page

II - Pour d�passer les confusions s�mantiques…une

tentative de d�finition de la motivation. page 10



III � La Motivation, un double enjeu pour l’entreprise

et les travailleurs. page 1

A/ La Motivation est un enjeu pour le salari� page 1

B/ La Motivation est un enjeu pour l’entreprise page 1

Section Les diff�rentes conceptions de la notion de la Motivation

au travail. page 1



I - Approche Psychosociologique page 14

A/ Les th�ories de contenu la motivation, force

interne ? page 15

B/ Les th�ories de processus la motivation, choix

relationnel ? page 1

C/ Les approches dites int�gr�es page 1

II � Approche Organisationnelle page

III � Approche Philosophique page 5

Partie / Qu’est-ce qui rend la Motivation si al�atoire? page 7

Section 1 La Motivation, une histoire de perception. page 8

I � Perception de soi parmi les autres page 8

II � Perception du But page 0

III � Perception du Sens page 1

Section Le processus individuel de la quête de la reconnaissance

et du sentiment d’affiliation. page



I - Le sentiment d’affiliation page

II � La Reconnaissance page 4

Section Chacun sa personnalit�, chacun ses attentes. page 5



I � La Peur stimulant à l’action page 6

II � Une structure ne peut satisfaire tout le monde page 7

III � Des d�ceptions qui mènent à la d�motivation page 8

A/ La nature même du travail à faire page

B/ Manque d’autonomie page

C/ Sentiment d’un manque de confiance et de

responsabilit� page 40

D/ Des conditions de travail inad�quates page 40

E/ Un management inadapt� page 4

Partie / Les effets pervers de la gestion de la motivation au travail. page 4



Section 1 Des pr�jug�s dangereux page 44

Section Id�es r�ductrices des th�ories servant de base aux

applications de la motivation en entreprise. page 46



I/ La notion de besoin page 46

II/ La motivation n’est pas un �tat stable page 47

Section Incoh�rences d’une application collective des outils de

motivation. page 48

Section 4 Problème dut à l’application d’outils dont on ne

contr�le pas la validit�. page 51

Section 5 Faut-il toujours motiver ? page 5



Conclusion page 54

Bibliographie page 56

Annexe page 57



RÉSUMÉ

La Motivation fascine et obsède le monde professionnel qui tente de trouver en elle la cl� de la r�ussite dans l’entreprise.

Maladroitement, certains tentent de la th�oriser et de l’exprimer alors que ce ph�nomène complexe et difficilement d�finissable est empreint de confusion. Une confusion qui se mêle à l’attractivit� d’une � force � que chaque entit� a int�rêt à cultiver.

Ce concept est bien difficile à cerner tant il fait appel à des connotations subjectives comme la perception de soi et des autres, les attentes individuelles ou la personnalit�. Ce carrefour de processus al�atoires est d� au caractère unique de chaque individu nous sommes tous diff�rents devant la motivation car nous sommes simplement tous diff�rents !

Et puis finalement, est-ce que la meilleure solution ne serait pas de ne pas g�rer la motivation ? d’admettre que le ph�nomène est trop complexe pour que l’Homme essaie de le maîtriser. Motiver c’est avant tout ne pas d�motiver, ce qui suppose une application juste et prudente.

SUMMARY

Motivation fascinates and obsesses the world of Work which tries to find in it the key of companies success.

Awkwardly, some try to theorize and express Motivation whereas this complex and not easily definable phenomenon is stamped with confusion. A confusion mixed with an attractivity from a force that each part may find beneficial to work.

This concept is quite difficult to encircle so much it refers to subjective connotations like the perception of oneself and others, individual expectations or personality. This place of random processes is due to the unique character of each individual we all are different in front of motivation because we all are simply different!

And by the way, wouldnt the best solution be not to manage Motivation? To admit that the phenomenon is too complex for Human beings to try to control it. To motivate is above all not to demotivate, which supposes an application right and careful.

MOTS CLES

Motivation Motivation

Individus Individuals

Perception Perception

Personnalit� Personality

But Object/Purpose/Goal

Sens Meaning

Reconnaissance Gratitude

Organisation Organization

Epanouissement Opening out

Effets Pervers Random processes



Mind that the sample papers like hello presented are to be used for review only. In order to warn you and eliminate any plagiarism writing intentions, it is highly recommended not to use the essays in class. In cases you experience difficulties with essay writing in class and for in class use, order original papers with our expert writers. Cheap custom papers can be written from scratch for each customer that entrusts his or her academic success to our writing team. Order your unique assignment from the best custom writing services cheap and fast!